Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Актуальность темы обусловлена тем, что современная рыночная экономика характеризуется высоким уровнем конкуренции, уже не достаточно иметь престижный диплом, необходимо быть еще и лидером, и профессионалом, и обладать харизмой, быть человеком культурным и стремящимся к развитию, организация при этом должна отличаться от всех других, иметь свою собственную культуру. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.
Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения выделилось новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.
Целью курсовой работы является изучение управления организационной культурой современной организации.
Задачи: рассмотреть и разобрать понятие, характеристику и эффективность управления организацией, изучить формирование организационной культуры.
Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.
Управленческие службы изменили отношение к культуре организации и активнее стали использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.
Культура вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее частью корпорации, воздействующей на поведение работников.
Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой Томилов В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилов. СПб.: Питер, 2000. 368 с..
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура - это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.
Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что -либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей Третьякова Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. М.: КНОРУС, 2008. 224 с..
Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:
1) Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
2) Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
3) Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
4) Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
5) Проведение постоянных структурных изменений;
6) Регулярное проведение опросов;
7) Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
8) Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
9) Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
10) Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
11) Развитие коллективных методов решения проблем;
12) Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
13) Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.
Далее мы рассмотрим основные характеристики организации. В любом из ресторанов «McDonald"s» независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех этой компании объясняется не только вкусовыми качествами пищи, но и сильной организационной культурой Спивак В. А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2001.. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.
Эту корпоративную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Сегодняшние руководители, полностью проникнувшись философией Р. Крока, обычно приходят к решениям, во многом схожим с теми, которые принимал Крок в период его руководства. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald"s», символизирующий стабильность и гармоничность.
Корпоративная культура - это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, не случайно сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.
Согласно современному теоретическому подходу, организация, как любая социальная группа, имеет свои правила поведения, роли. ритуалы, героев, ценности. Культурологический подход рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам одной страны рабочие должны способствовать росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.
У каждой организации своя культура. Корпоративная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.
Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой, кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно связаны.
Организация обычно создает традиции и нормы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Меильнер. М.: ИНФРА-М, 2008. 864с.. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения.
Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других - конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.
Существует много подходов к выделению различных аспектов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макроуровне, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев: личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтностъ, т. е. готовность отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации.
Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Уровни изучения организационной культуры.
Схематично трехуровневое изучение организационной культуры может быть представлено следующим образом.
Рисунок 1.1. Уровни изучения организационной культуры компании
В соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на субъективную и объективную.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делегирование полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.
Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Они отражают организационную культуру в той степени, в которой отражают основные ее ценности и представления и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Скажем, не всегда суровые климатические условия и сложность возведения архитектурных шедевров свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание.
Функции оргкультуры
Вместе с тем общая совокупность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя следующие функции:
1. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.
2. Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.
3.Коммуникационная.Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.
4.Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.
5.Мотивирующая.Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.
6.Инновационная.Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей. 7 . Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.
Основные свойства организационной культуры.
1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.
Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее.
2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.
3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности. Эту взаимосвязь мы рассмотрим позднее.
4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
5. Неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру, либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение. К первому виду взаимосвязи относятся, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента компании, топ-менеджеров и т.п. Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Субкультуры являются, как правило, следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции структуры власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.
6. Разделяемость - еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов ОК в качестве своих собственных.
Факторы, влияющие на степень разделяемости организационной культуры ее членами, можно назвать:
1. Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам организационной культуры.
2. Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее организационной культуры.
3. Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы организационной культуры.
4. Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах организационной культуры.
5. Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания организационной культуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная
мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость организационной культуры является базисом для роста сплоченности персонала. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с достаточно высокой степенью разделяемости. Но было бы неправильно утверждать, что только такой персонал и работает на предприятии. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.
7. Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Сила является функцией от трех параметров:
Разделяемости - т.е. количества работников, разделяющих данную организационную. культуру (см. предыдущее свойство);
Объемности - т.е. проработке и конкретизации элементов организационной культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентации, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;
Гибкости - т.е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.
Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.
Формирование оргкультуры
Рисунок 1.2. Процесс создания организационной культуры компании
Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:
Внутренний подход - предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;
Когнитивный подход (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
Символический подход- предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.п.;
Побуждающий подход - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры - осуществляется «каскадно», т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.
Похожая информация.
Что делает организационную культуру организационной культурой? Почему организационная культура это не психологический климат? Почему организационная культура это не набор традиций и ритуалов?
© Антон Зродников
Сущностные характеристики организационной культуры
Системность
Важнейшим свойствоморганизационной культуры, как сложной системы, объединяющей отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенными приоритетами является системность. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной приоритетностью.
Поверхностное изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются исследовать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень, на котором изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень организационной культуры получил у Шейна название «организационная идеология». Здесь особо подчёркивается роль жизненного кредо лидера компании. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный», уровень включает новые («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих, принимаемых на веру, скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Э.Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения, а также ряд элементов духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.
Согласно другой типологии любую культуру можно представить как двухкомпонентную структуру - ядро культуры и защитный пояс.
Ядро культуры концентрирует в себе нормы, стандарты, эталоны и правила деятельности, а также систему ценностей, выработанных в реальной истории организации. Эти специфические стандарты, правила и т. д. связанные с историей компании, ее победами и поражениями, реальными условиями, в которых она формировалось, спецификой окружающей социальной среды. Структурами, в которых реализуется ядро культуры, являются, прежде всего, мифология, предрассудки, обряды, привычки, правила поведения, традиции. Главная функция ядра культуры - сохранение и передача самоидентичности, оно обладает высокой устойчивостью и минимальной изменчивостью. Ядро культуры выполняет функцию социальной памяти, хранящей информацию об истории, этапах формирования, условиях жизни и деятельности. Эта информация, аккумулируемая в ядре, через систему социализации, механизм социального «запоминания», транслируется в организации, и именно этим гарантируется ее самоидентичность. Для сохранения ядра культуры в процессе развития возникает особый культурный защитный пояс. Он выполняет функцию фильтрующего механизма, пропускающего директивную информацию, идущую из ядра культуры и отслеживающего и поглощающего информационные импульсы, поступающие в организацию из других культур. Эти импульсы, особенно если они несут угрозу ядру культуры, нейтрализуются и даже растворяются в защитном поясе. Вместе с тем он обеспечивает и другую функцию - адаптацию к внешней среде. Однако, ядро культуры при всей своей стабильности не может оставаться неизменным. Представляя собой информационную структуру, оно должно изменяться, ибо по определению, по своей сущности информация есть способ фиксации и передачи изменений. Говоря о стабильности ядра культуры, его устойчивости, мы фиксируем то обстоятельство, что ядро культуры как информационное образование изменяется и трансформируется несопоставимо медленнее, чем защитный пояс, и тем более чем реальная окружающая среда. Речь, следовательно, идет о разных скоростях изменения, причем скорости изменения ядра столь незначительны по сравнению со скоростями изменения защитного пояса и среды, что практически их можно не принимать во внимание на довольно больших временных интервалах. Это позволяет говорить о стабильности ядра культуры, хотя довольно относительной. Однако в случае резкого изменения условий внешней среды, при глубинных ее трансформациях стабильность ядра культуры может оказаться сугубо негативным явлением, мешая адаптации организации к новым условиям жизнедеятельности и тем самым толкая ее к саморазрушению.
Диалектичность
Организационная культура обладает свойством диалектичности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
Организационная культура - противоречивое единство смысла деятельности и ее результата, постоянно обновляемая организацией, программа этой деятельности. Вместе с тем она является и основой социальных отношений.
Организационная культура и организационные отношения - два аспекта организационной деятельности. Организационные отношения, воссоздаваемые в конечном итоге организационной культурой, представляют собой одновременно систему коммуникаций, специализации и интеграции организационной деятельности по обмену ресурсами, информацией в процессе реализации организационных целей. Они принимаются через нормы, обычаи, ритуалы т.д. Социальные отношения существуют не только в рамках единой организации, но и в рамках,
групп т. е. ее подсистем, составляющих некоторую целостность, имеющих специфический опыт, формирующий субкультуры. Эти группы, как и организация в целом, могут существовать, если деятельность их членов противостоит перманентным разрушительным факторам, и их деятельность сводится в конечном итоге к решению проблем внутренней интеграции и внешней адаптации.
Единство субкультур и социальных отношений обеспечивается деятельностью групп организации, состоящей как раз в решении вышеуказанных проблем. Ключевым фактором, обеспечивающим динамический гомеостаз социальных отношений организации компании, являются, прежде всего, способности людей переносить социальные отношения из прошлого в будущее, восстанавливать разрушенное, отводить реальные и потенциальные угрозы, сохранять жизнеспособность организации, что реализуется в рамках коммуникативной среды организационной культуры.
Следовательно, суть социальных отношений может быть понята как некоторая система содержательных человеческих отношений и как социальная цельность и как деятельная способность входящих в него людей. Деятельность по решению проблем внешней адаптации и внутренней интеграции противостоит постоянному процессу разрушения, культуры, социальных отношений, постоянной тенденции роста дезорганизации.
Процесс решения проблем внутренней интеграции и внешней адаптации-
единственная преграда социальной энтропии, способная не только ее остановить, но и повернуть вспять. Энтропия является неизбежным следствием, организационных проблем, тогда как их решение приводит к проявлению эффекта негэнтропии. Это становится особенно очевидным при анализе возникновения противоречий в организационной деятельности. Сложность заключается в том, что в организации постоянно возникают противоречия между социальными отношениями и культурой, т. е. социокультурные противоречия.
Они появляются в результате существования энтропийных процессов, т. е. ошибок, дезорганизации в освоении культуры, потери определенных ее элементов, а также попыток установить неэффективные отношения, что порождает несоответствие накопленной культуры складывающимся отношениям.
Социокультурное противоречие обнаруживается в появлении культурных программ, которые смещают организационную деятельность таким образом, что в результате становятся нефункциональными жизненно важные социальные отношения. Это противоречие проявляется в конфликтах между исторически сложившимся и инновациями, которые это изменяют, между привычными и новыми политическими отношениями, что в конечном итоге обуславливается противоречиями внутри организаионной деятельности.
Как установлено выше, эффективная организация должна, чтобы существовать, воспроизводить, обновлять свою культуру, свои социальные отношения, обеспечивать их единство, взаимопроникновение, снимая постоянно возникающие социокультурные противоречия, не допуская их роста до критического уровня. Возможность возникновения социокультурного противоречия связана с тем, что изменения культуры и изменения социальных отношений подчиняются разным закономерностям. Изменение социальных отношений в принципе всегда влечет за собой изменения эффективности организационной деятельности. Поэтому существуют ограничения, запреты на многие отношения, которые снижают эту эффективность ниже критического порога.
Организационная культура в отличие от социальных отношений изменяется по другим законам. Культура всегда несет в себе оценки любого реального или возможного явления с точки зрения некоторого набора ценностей, независимо от возможности воплотить эти ценности.
В культуре также есть ограничения, но природа их не та, что в социальных отношениях. Ограничения в культуре всегда являются лишь одним из аспектов ее содержания. Причем характер запретов некоторым образом двусмыслен, так как они сами постоянно превращаются в содержание человеческого мышления. Общеизвестно, то, что запрещено, привлекает к себе повышенное внимание. Не позволяя проявлять девиантное поведение, культура тем самым вынуждает людей мыслить в подобных представлениях.
Динамичность
В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не приведут к необходимости ее изменений.
Питательной средой, в которой культура формируется, реализуется и воспроизводится, является складывающееся естественным образом историческое движение. Представляя собой механизм сохранения и трансляции достигнутого, культура обеспечивает возможность систематической реконструкции отдельных событий организационной истории в контекст, и, следовательно, в то или иное видение исторических траекторий, тех или иных движений, как последовательные (логические) цепи событий-сдвижек.
Изучая культуру, важно понимать ее как единство двух противоположных, но переходящих друг в друга полюсов, как постоянный процесс их взаимного проникновения. С одной стороны, культура - это нечто общеорганизационное. Но, с другой стороны, она всегда личностна. Для личности накопленная организацией культура является реальным предметом, характеристики которого личность превращает в содержание своего сознания и деятельности.
Неоднородность
Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным, национальным группам.Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение.
Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
Субкультура — это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу . При этом под организационной культурой понимается одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультур повторяет культуру самой организации.
Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
К первому виду взаимосвязи относятся, например, субкультура центрального аппарата управления, субкультура топ-менеджеров и т.п. — это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации.
Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей. Субкультуры являются следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции к структурам власти и органам управления, либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.
Обычно это имеет место в субкультуре центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.
Ценностная консолидированность
Ценностная консолидированность — еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
1) "глубиной";
2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
3) ясностью приоритетов.
"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура. Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Характеризовать культуру как сильную — значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.
Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.
Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.
Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой
Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны, не имеет чёткой культуры вообще.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи — наказывается как недисциплинированность.
Однако в последние годы мнения относительно значимости этой характеристики и ее роли в организационных процессах разделились. Так, утверждение, что наличие в организации «сильной» культуры хорошо уже само по себе, сегодня считается спорным по ряду причин которые, по мнению, А.Браун опровергают это:
1) сильная культура облегчает достижение целей, но их постановка в рамках культуры не всегда бывает позитивной, когда эти цели неэтичны или не поощряют отличную экономическую деятельность;
2) на мотивации сотрудников сильная культура сказывается двояким образом, т.е. может поощрять совершенно разные отношения к организации или работе, и не всегда исключительно позитивные;
3) организация, высоко оценивающая свое прошлое и фиксирующая информацию о нем в историях и рассказах, обладает преимуществом по сравнению с аналогичной компанией, которая не придерживается таких правил. Вместе с тем существует едва различимая граница между умением делать выводы из уроков прошлого и слепым ему подчинением;
4) очень сложно выделить определяющую причину успеха компаний с сильной организационной культурой, т.к. вполне допустимо, что именно успешная экономическая деятельность приводит их к установлению сильной культуры, а не наоборот. Успех организации часто объединяет убеждения и ценности, утверждаемые культурой, а, следовательно, именно экономический успех усиливает организационную культуру.
Страница
4
Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие признаки:
Крайне централизованный и разбухший аппарат управления;
Всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседневных решений;
Рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;
Передача решений и ответственности из одного отдела в другой.
Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам
Бизнес-план - это основа эффективной реализации закона развития. Он является правопреемником известного среди многих поколений экономистов бывшего СССР промфинтехплана (промышленно-финансового технологического плана). Бизнес-план – это соединение фоновой (пояснительной) информации со строгой системой расчетов промфинтехплана. Он рассчитан на широкий круг специалистов, каждый из которых найдет в нем интересующую его информацию.
Деловая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
· реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;
· разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
· объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
· решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
· Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих:
· решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
· разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;
· нейтрализация конкурентных мер противников.
Тремя основными конкурентными подходами являются:
· стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);
· достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;
· концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей. Процесс разработки деловой стратегии включает:
· определение корпоративной миссии;
· конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
· формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
За разработкой стратегии следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.
Организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);
организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);
Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);
Организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.
1. Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).
3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
5. В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.
Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).
Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».
Функции организационной культуры:
§ познавательная;
§ ценностеобразующая;
§ коммуникационная;
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http :// www . allbest . ru /
План
Понятие культуры является одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внимание уже на ранним этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одном из недавних исследований: "За прошедшее десятилетие, когда понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние". В другой работе сделан такой вывод: "Теперь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение для успеха организации и с трудом поддается изменению". Хотя по этой теме накоплено еще очень мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях, того, что вариации культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно, на эффективность деятельности работников.
организационная культура должность сотрудник
Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, работающие в ЗМ, PepsiCo , Wal - Mart или какой-либо другой компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Общество обладает социальной, культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной .
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.
По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
По мнению Э. Шайна, организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как "правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.
Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль физической организации пространства. Ниже приведен пример из реальной практики.
Компания Nike Inc . служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выразить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации . Территория Nike World занимает 74 акра соснового массива Бивертон в штате Орегон и, кажется, излучает ту энергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с их товарами . Это место служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям компании Nike : производство качественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье . В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкой, комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса, сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка .
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.
В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией "наиболее привлекательных для работников", поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям.
Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого, будут ли они работать, как "принято в организации", их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.
Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от "слипаний", которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
Отбор новых сотрудников . Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалистическим представлением о работе, или РПР), работают лучше.
Вступление в должность . Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кандидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности.
Овладение необходимыми для работы навыками . После того как новый сотрудник переживет первый "культурный шок", следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые сотрудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим образом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополнительные обязанности.
Измерение и вознаграждение производственной деятельности . Следующий этап социализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.
С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперничества или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обычно это наказание в скрытой форме - переезд на новое, менее привлекательное место работы.
Приверженность главным ценностям компании . Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным ценностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служение обществу - с улучшением качества продукции и/или услуг.
Распространение разных историй и фольклора . Следующий шаг заключается в распространении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с моралью, которую и хочет закрепить компания Например, в компании Procter & Gamble большой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, который был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег.
Признание и продвижение . Заключительным шагом является признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и постоянно действующей формой учебы персонала.
Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.
Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами.
Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.
Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компании обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.
1. "Управление персоналом" под ред.Т.Ю. Базарова, Москва 1998
2. Э.А. Смирнов "Основы теории организации", Москва 1998
3. "Социальные теории организаций" Словарь, Москва 2000
4. Б.З. Мильнер "Теория организации", М., 1999
Размещено на Allbest.ru
Природа организационной культуры. Однородность культуры. Сильные и слабые культуры. Создание и поддержание культуры. Как создаются организационные культуры. Изменение организационной культуры. Организационный климат.
реферат , добавлен 04.01.2003
Критерии анализа и принципы организационной культуры. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и приведении ее в соответствии с целями и задачами организации.
курсовая работа , добавлен 18.04.2009
Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.
курсовая работа , добавлен 09.10.2006
Понятие и сущность организационной культуры. Основные характеристики, виды, задачи и классификация организационной культуры. Особенности принятий организационных решений. Работа коммуникационных процессов. Процесс формирования преданности сотрудника.
реферат , добавлен 19.12.2008
Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
курсовая работа , добавлен 02.11.2008
Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
курсовая работа , добавлен 07.11.2013
Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.
реферат , добавлен 18.01.2008
Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.
курсовая работа , добавлен 30.11.2014
Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.
курсовая работа , добавлен 15.05.2011
Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".
