Планирование - это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяеттемпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.
Планирование - это главная функция управления.
Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.
Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.
В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.
Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:
Установление объектов бюджетирования;
Разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;
Расчет соответствующих показателей бюджетов;
Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;
Прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.
В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода.
Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.
Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.
Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.
На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.
Рассмотрим классификацию планирования по типам (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:
· Совершенствование инвестиционной политики предприятия;
· Адаптацию предприятия к внешней среде;
· Организацию координации подразделений предприятия
· Прогнозирование развития предприятия.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.
Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:
1. В зависимости от длительности горизонта планирования;
2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;
3. В зависимости от временной ориентации идей;
4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.
В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.
Рис. 1. Классификация планирования
К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.
Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.
Основными задачами финансового планирования являются:
Определение объекта планирования;
Разработка системы финансовых планов с выделением оперативных
административных, и стратегических планов;
Расчет необходимых финансовых ресурсов;
Расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
Прогноз доходов и расходов предприятия.
Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.
Рис.2. Система финансового планирования на предприятии
Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.
Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.
Процесс планирования на предприятии, как правило имеет многоуровневую систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.
Стратегическое планирование является основой любой системы планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить оценку и анализ деятельности предприятия.
Осуществляя стратегическое планирование руководство предприятием должно осознавать, что для его успешного решения иногда необходимы новые методы и способы мышления. Поддержка новых начинаний может обеспечить предприятию более высокий уровень составления планов и как результат увеличение эффективности всего планирования. Сотрудники должны знать, что любое их предложение будет рассмотрено, а инициатива поддержана.
4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета
4.1. Структура бюджета предприятия
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:
Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.
Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.
Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
К числу финансовых бюджетов относятся
Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.
Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета
Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:
Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.
В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.
4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия
Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.
При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:
В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.
На объем реализации продукции влияют следующие факторы:
Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.
Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).
Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции
В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:
Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.
Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:
Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).
Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:
ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =
Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.
Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.
Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.
Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).
Методика составления исходит из следующего:
В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.
При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:
Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.
Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.
К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент c ik , который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса p i . Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.
Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов
С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:
Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.
Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.
Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.
Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.
Планирование - это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяеттемпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.
Планирование - это главная функция управления.
Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.
Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.
В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.
Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:
Установление объектов бюджетирования;
Разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;
Расчет соответствующих показателей бюджетов;
Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;
Прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.
В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода.
Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.
Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.
Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.
На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.
Рассмотрим классификацию планирования по типам (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:
· Совершенствование инвестиционной политики предприятия;
· Адаптацию предприятия к внешней среде;
· Организацию координации подразделений предприятия
· Прогнозирование развития предприятия.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.
Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:
1. В зависимости от длительности горизонта планирования;
2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;
3. В зависимости от временной ориентации идей;
4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.
В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.
Рис. 1. Классификация планирования
К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.
Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.
Основными задачами финансового планирования являются:
Определение объекта планирования;
Разработка системы финансовых планов с выделением оперативных
административных, и стратегических планов;
Расчет необходимых финансовых ресурсов;
Расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
Прогноз доходов и расходов предприятия.
Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.
Рис.2. Система финансового планирования на предприятии
Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.
Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.
Процесс планирования на предприятии, как правило имеет многоуровневую систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.
Стратегическое планирование является основой любой системы планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить оценку и анализ деятельности предприятия.
Осуществляя стратегическое планирование руководство предприятием должно осознавать, что для его успешного решения иногда необходимы новые методы и способы мышления. Поддержка новых начинаний может обеспечить предприятию более высокий уровень составления планов и как результат увеличение эффективности всего планирования. Сотрудники должны знать, что любое их предложение будет рассмотрено, а инициатива поддержана.
Связь между стратегическим планированием и оперативными решениями – задача номер один в стратегии предприятия. Стратегический план должен приниматься не ради самого стратегического плана, а ради того, чтобы его положения могли быть переведены в конкретные решения. Увязка стратегии и оперативности, вот что отвечает требованиям эффективного планирования.
В то же время надо понимать, что принятие стратегического плана и его реализация – это разные процессы. Только после того, как будет одобрен и принят стратегический план, можно говорить о способах его реализации.
Стратегическое планирование представляет собой систему действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, для выработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей и задач, поставленных перед данным, конкретным предприятием. Принимая управленческие решения руководство предприятием использует при этом стратегическое планирование как инструмент для этих решений. В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности:
· организационное стратегическое предвидение;
· внутренняя координация;
· распределение ресурсов;
· адаптация к внешней среде.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а также способов достижения этих целей. Поставленная цель и стратегический план не одно и тоже. Стратегическое планирование
должно исходить из реальных возможностей предприятия. Оно направлено на: прогнозирование развития предприятия, организацию координации подразделений предприятия, совершенствование инвестиционной политики, адаптацию к внешней среде.
Прогнозирование развития предприятия.
Осуществляя стратегическое планирование руководство должно получить прогноз дальнейшего развития. Полученный прогноз позволяет понять в каком направлении движется предприятие и какие результаты будут достигнуты при определенном значении экономических показателей.
Организация координации подразделений.
Включает в себя координацию стратегической деятельности для отражения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Достижение полной координации действий подразделений предприятия является частью управленческой деятельностью.
Адаптация к внешней среде.
Адаптация охватывает все действия стратегического планирования по взаимодействию предприятия с внешней средой.
Предприятие должно быть готово к встрече, как с благоприятными, так и неблагоприятными явлениями внешней среды. Необходима выработка поведения в любой ситуации. Создание благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, взаимодействия с государственными органами и обществом в целом.
Стратегическое планирование представляет собой детальное, всестороннее комплексное планирование, предназначенное для того, чтобы обеспечить выполнение задач, поставленных перед предприятием. Основные направления стратегического развития должны быть понятны руководству предприятия и приняты им на вооружение. Именно оно руководство отвечает за разработку стратегии, в то время как выполнение ее ложится на плечи всего коллектива.
Стратегическое планирование должно основываться на обширной информации, поступающей как от подразделений занимающихся исследовательскими направлениями, так и от собранных фактических данных о состоянии рынка, конкуренции, отрасли и других факторов.
Стратегический план каждого предприятия является его своеобразной визитной карточкой. Он индивидуален, достаточно определен, что позволяет мобилизовывать под определенную идею материальные, финансовые, трудовые ресурсы. Будучи достаточно целостным в течении продолжительного времени стратегический план должен тем не менее предусматривать возможность корректировки с целью определенной модификации. Постоянно изменяющаяся внешняя среда делает такие корректировки неизбежными.
Как уже отмечалось выше, стратегическое планирование только тогда будет эффективным, когда оно будет увязано с системой реализации этих планов, организацией производства, контролем и мотивацией. В настоящий момент, объем информации обрушивающийся на предприятие возрастает с каждым днем.
Само наличие стратегического планирования позволяет спрогнозировать с большой долей вероятности будущие проблемы и возможности.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях самого предприятия и влиянии внешней среды.
Стратегическое планирование- это не будущие решения, а скорее будущее решений, принимаемых сегодня. Правильно ли была разработана стратегия и как быстро окупятся инвестиции покажет бизнес-план, являющийся следующим этапом процесса планирования на предприятиях.
Бизнес-план - это план обоснования эффективности инвестиций. Его разработка ни в коем случае не подменяет составление оперативных планов.
Бизнес-план может быть двух видов в зависимости от типа инвестора. Если предприятию необходимы внешние инвестиции, то составляется бизнес-план для внешнего инвестора.
Внешним инвестором может выступить коммерческий банк, инвестиционная компания, какое-либо юридическое или физическое лицо и т.п. При этом, данные хозяйствующие субъекты могут быть как российскими, так и зарубежными.
Бизнес-план для внутреннего использования составляется в том случае, когда предприятие желает использовать часть своей чистой прибыли в виде инвестиций в собственный бизнес.
Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-планов позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.
Основная часть бизнес-плана имеет организационный и производственный характер. Соответствующие разделы бизнес-плана в обобщенном виде дают представления о продукции, планируемой к производству, ее основных качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи. Обязательно обосновывается примерная цена продажи и затраты на ее производство. В состав бизнес-плана входит детально проработанный производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так как для организации сбыта необходимо оценить конкуренцию на рынке, насыщенность аналогичными видами продукции. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т.д.
Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет значение юридический план, в котором определяется организационно-правовая структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.
В других странах принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела – профилактика рисков и разработка программы страхования.
Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).
Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на три года: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под запланированный объем производства производится закупка оборудования, сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.
Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее производство во временном разрыве, так как в первый год производства компании, как правило, несут убытки. Значительную часть расходов предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме источников финансирования.
В состав финансового плана также входит план доходов, план расходов и баланс активов и пассивов фирмы, которые разрабатываются для первого года помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,
места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:
1.Аналитическая функция
· переосмысление бизнес-идеи;
· коррекция стратегии;
· постановка дополнительных целей;
· анализ операционных альтернатив.
2.Функция финансового планирования
· вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее
3.Функция финансового учета
· вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем
4.Функция финансового контроля
· позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
· выявляет слабые и сильные стороны
5.Мотивационная функция
· осмысленное принятие плана;
· ясность постановки целей;
· наказание за срыв;
· поощрение за выполнение и перевыполнение.
6.Координационная функция
· координация функциональных блоков оперативного планирования.
7.Коммуникационная функция
· согласование планов подразделений компании;
· нахождение компромиссов;
· закрепление ответственности исполнителей.
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Исходя из определений основных функций управления - планирование, мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.
Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.
Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.
Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя - это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.
На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:
Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
Выявления рисков и снижения их уровня;
Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
· Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
· Позволяет координировать работу предприятия в целом;
· Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
· Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
· Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
· Способствует процессам коммуникаций;
· Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
· Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
· Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
· Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
· Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
· Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
· Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:
· финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
· управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);
· организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);
· управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
· общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.
Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.
На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.
Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.
1.Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.
2.Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.
3.Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.
4.На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.
Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.
Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия:
· анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
· разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;
· апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
· распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;
· разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
· разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).
Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.
Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:
Постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;
Анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;
Оценки проекта бюджета;
Утверждения бюджета;
Регулирования;
Контроля;
Реализации бюджета.
Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.
В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.
Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.
Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
Выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;
Эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
Оптимизировать налогообложение;
Управлять документооборотом внутри предприятия;
Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.
Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии
Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на две составные части:
· подготовка операционного бюджета;
· подготовка основных бюджетных документов.
Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.
Рис. 3. Процесс формирования основного бюджета
Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.
На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.
Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».
Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 4.).
1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:
· статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;
· метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;
Рис. 4. Схема формирования бюджета предприятия
Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.
Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:
во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;
во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.
Коллективные экспертные оценки включают:
· метод «комиссий»;
· метод «мозговых атак»;
· метод «Дельфи».
К статистическим методам можно отнести:
· метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода;
· метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:
· Объем продаж предшествующих периодов;
· Производственные мощности;
· Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;
· Относительная прибыльность продукции;
· Ценовая политика, качество продукции;
· Конкуренция;
· Сезонные колебания;
· Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.
Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, см. Приложение 1, табл.1, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, Приложение 1, табл. 2) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).
Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.
При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4 вида прогнозов (см. рис. 5.).
Рис. 5. Прогнозы бюджета продаж
Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов.
Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.
Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)
Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.
Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.
Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. (см. Приложение 1, табл. 2.).
2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).
Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Примерный бюджет коммерческих расходов представлен в Приложении 1, табл. 3. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.
3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска
продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.
Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода (см. Приложение 1, табл. 4).
4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода (см. Приложение 1, табл. 5).
Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.
Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.
Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.
Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.
5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.
Алгоритм расчета объема закупок таков:
Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода (см. Приложение 1, табл. 6).
Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (Приложение 1, табл. 7).
6. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.
Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов (см. Приложение 1, табл. 8 и табл. 9).
7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все
затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда (Приложение 1, табл. 10).
Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.
8. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д.), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. (см. Приложение 1, табл. 11).
Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).
9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.
Отчет о прибылях и убытках может быть аналогом Формы № 2 российской бухгалтерской отчетности. Поскольку Форма № 2 претерпевает изменения, в Приложении 1 табл. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о прибылях и убытках.
10. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами
финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.
Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.
Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.
Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.
В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.
Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.
Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.
11. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых
важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.
Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности.
Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.
Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.
Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. В Приложении 1 табл. 15 и табл. 16 представлено содержание прогнозов отчетов о движении денежных средств по видам деятельности.
Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.
2.1.Описание фирмы
Ресторан "Атлантида", полное наименование общество с ограниченной ответственностью. Ресторан "Атлантида" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства.
В ООО "Атлантида" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционной. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО "Атлантида", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.
Ресторан находится на втором эаже. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.
Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Финансовые результаты деятельности ООО "Атлантида"
| Показатели |
В 2007 году |
В 2008 году |
Изменение |
|
| 1. Прибыль (убыток) от продажи продукции |
||||
| 2. Проценты к получению |
||||
| 3. Проценты к уплате |
||||
| 4. Доходы от участия в других организациях |
||||
| 5. Прочие операционные доходы |
||||
| 6. Прочие операционные расходы |
||||
| 7. Внереализационные доходы |
||||
| 8. Внереализационные расходы |
||||
| 9. Прибыль (убыток) до налогообложения |
||||
| 10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи |
||||
| 11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности |
||||
| 12. Чрезвычайные доходы |
||||
| 13. Чрезвычайные расходы |
||||
| 14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) |
||||
По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Атлантида".
В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.
Таблица 3.2
Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Атлантида"
| Показатели |
В 2006 году |
В 2007 году |
Изменение (+,-) |
|
| Исходные данные, млн.руб. |
||||
| 1. Выручка (нетто) от продажи продукции |
||||
| 2. Полная себестоимость реализованной продукции |
||||
| 3. Прибыль от продажи продукции |
||||
| 4. Прибыль до налогообложения |
||||
| 5. Чистая прибыль |
||||
| Коэффициенты рентабельности |
||||
| 6. Рентабельность затрат, % |
||||
| 7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, % |
||||
| 8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, % |
||||
| 9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, % |
||||
| 10. Рентабельность имущества, % |
||||
| 11. Рентабельность собственного капитала, % |
||||
В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.
Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.
Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.
Представим процедуру составления бюджетов для ООО "Атлантида". Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).
Таблица 3.3
Бюджет продаж ООО "Атлантида" на 2008 год
В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.
Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.
В целом рост доходов ООО "Атлантида" в 2008 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.
Особенностью работы ООО "Атлантида" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель.
Таблица 3.4
Бюджет поступлений денежных средств в ООО "Атлантида" в 2008 году
Как видно из таблицы 3.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.
Осуществляя ресторанную деятельность ООО "Атлантида" имеет партнерские отношения с большим количеством клиентов.
Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).
Таблица 3.5
Бюджет дебиторской задолженности ООО "Атлантида" на 2008 год
В 2008 году дебиторская задолженность составит 10152 тыс. руб. Если рассматривать поквартальное движение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размер уменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спроса на продукцию и услуги предприятия.
Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности, что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.
Основой деятельности ресторана являются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляется с помощью бюджета закупок. Произведем его рассмотрение, табл. 3.5
Потребность в запасах напрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО "Атлантида" запланирован в размере 138% (табл. 3.5). Для выполнения плана по продажам предприятие должно запланировать рост объема товарных запасов.
Определить объем товарных запасов можно с помощью следующей формулы:
Товарные запасы план = (∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%), (3.1)
· ∆Vвыр – темп прироста выручки, %
· Vтзп – объем товарных запасов;
· (Vтзп*10%) – гарантированный запас.
По данным бухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2007 года составляют 9394 (без НДС) тыс. рублей.
Товарные запасы в плановом 2008 году составят:
ТЗ план = (9394 * 138%)+(9394*10%) = 13898 тыс. рублей
Кроме того при планировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течении года. Произведем расчеты в табл. 3.6
Таблица 3.6
Бюджет закупок ООО "Атлантида" на 2008 год
Бюджет закупок продукции ООО "Атлантида" на 2008 год запланирован в размере 31350 тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26846 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 13898 тыс. рублей.
Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.
В начале проведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов.
Для планирования коммерческих расходов необходимо воспользоваться "методом процента от продаж". Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов, табл. 3.7
Таблица 3.7
Бюджет коммерческих расходов ООО "Атлантида"
| Статьи издержек Обращения |
В 2007 году |
В 2008 году (план) |
Отклонение |
|||
| 1.Выручка от продажи |
||||||
| 2. Коммерческие расходы |
||||||
| 2.1 Транспортные расходы |
||||||
| 2.3 Упаковка |
||||||
| 2.4 Комиссионные |
||||||
| 2.5 Расходы по аренде и содержанию основных фондов |
||||||
| 2.6 Командировочные расходы |
||||||
| 2.7 Расходы на исследование рынка |
||||||
| 2.9 Прочие расходы |
||||||
В 2008 году увеличение коммерческих расходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.
Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.
Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 3.8. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.
Таблица 3.8
Бюджет управленческих расходов ООО "Атлантида" на 2008 год
| Показатель |
В 2007 году |
В 2008 году |
Отклонение |
|||
| Статьи управленческих расходов |
Сумма, тыс. руб. |
Сумма, тыс. руб. |
||||
| 1. Материальные затраты |
||||||
| 2. Зарплата управленческого персонала |
||||||
| 3. Начисления ЕСН |
||||||
| 4. Амортизация |
||||||
| 6. Проценты за кредит |
||||||
| 7. Прочие затраты |
||||||
В 2008 году планируется увеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.
Таблица 3.9
Бюджет себестоимости продукции ООО "Атлантида" на 2008 году
Рост себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2007 годом. Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущим годом.
Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.
ООО "Атлантида" имеет несколько типов кредиторов:
· поставщиков и подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары (работы, услуги);
· собственных работников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;
· государственный бюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;
· государственные внебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единому социальному налогу;
· кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается по кредитам и ссудам.
В 2008 году ООО "Атлантида" планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам, для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.
Задолженность организации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2007 года. Произведем рассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 3.10.
Таблица 3.10
Бюджет расчета с кредиторами ООО "Атлантида" на 2008 год
| Задолженность |
В 2007 году |
Прогноз на 2008 год |
Изменение |
|
| 1. Поставщики и подрядчики |
||||
| 2. Перед персоналом организации |
||||
| 3. Внебюджетным фондам |
||||
| 4. Перед бюджетом |
||||
| 5. Авансы полученные |
||||
| 6. Прочие кредиторы |
||||
В 2008 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2007 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.
Бюджет доходов и расходов (табл. 3.11) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО "Атлантида".
В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО "Атлантида".
Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлении бюджета доходов и расходов ООО "Атлантида" учитывается, что при планировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по "отгрузке". Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2007 года.
Таблица 3.11
Бюджет расходов и доходов ООО "Атлантида" на 2008 год
| Показатель |
В 2007 году |
В 2008 году (план) |
Изменение |
|
| 1. Доходы и расходы от продаж продукции и оказания услуг |
||||
| 1.1. Выручка от продаж продукции и оказания услуг |
||||
| 1.2. Себестоимость продаж продукции и оказания услуг |
||||
| 1.3. Коммерческие расходы |
||||
| 1.4. Управленческие расходы |
||||
| 1.5. Прибыль от продаж |
||||
| 1.6. Прочие операционные доходы |
||||
| 1.7. Прочие операионные расходы |
||||
| 1.8. Прочие внереализационные доходы |
||||
| 1.9. Прочие внереализационные расходы |
||||
| 1.10 Прибыль до налогооблажения |
||||
| 1.11 Налог на прибыль |
||||
| 1.12 Чистая прибыль |
||||
В 2008 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2007 годом составит 2 раза.
Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО "Атлантида" высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО "Атлантида" является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12
Таблица 3.12
Прогнозный бухгалтерский баланс ООО "Атлантида" на 2008 год
| На начало отчетного периода |
На конец отчетного периода |
|
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
||
| Нематериальные активы |
||
| здания, машины и оборудование |
||
| Незавершенное строительство |
||
| Долгосрочные финансовые вложения |
||
| Итого по разделу I |
||
| 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
||
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) |
||
| Краткосрочные финансовые вложения |
||
| Денежные средства |
||
| Итого по разделу II |
||
| III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
||
| Уставной капитал |
||
| Добавочный капитал |
||
| Резервный капитал |
||
| Фонды социальной сферы |
||
| Нераспределенная прибыль прошлых лет |
||
| Непокрытый убыток прошлых лет |
||
| Нераспределенная прибыль отчетного года |
||
| Итого по разделу III |
||
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||
| Заемные средства |
||
| Итого по разделу IV |
||
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||
| Заемные средства |
||
| Кредиторская задолженность |
||
| в том числе: поставщики и подрядчики |
||
| задолженность перед персоналом организации |
||
| задолженность перед государственными внебюджетными фондами |
||
| задолженность перед бюджетом |
||
| авансы полученные |
||
| прочие кредиторы |
||
| Итого по разделу V" |
||
В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.
Произведем расчет показателей ликвидности в 2008 году.
Таблица 3.13
Прогноз показателей ликвидности ООО "Атлантида" в 2008 году
| Показатели |
В 2007 году |
В 2008 году (план) |
Отклонение (+,-) |
| Денежные средства, тыс. руб. |
|||
| Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. |
|||
| Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб. |
|||
| Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб. |
|||
| Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс. руб. |
|||
| Медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб. |
|||
| Итого ликвидных активов, тыс. руб. |
|||
| Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб. |
|||
| Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) |
|||
| Коэффициент критической ликвидности (Ккл) |
|||
| Коэффициент текущей ликвидности (Kтл) |
По данным табл. 3.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2008 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.
В целом применение системы бюджетирования в ООО "Атлантида" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Атлантида" перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.
Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.
Почему Пьер Безухов разочаровался в Масонстве
И началась война, то есть совершилось
противное человеческому разуму
и всей человеческой природе событие...
Л. Толстой
Роман «Война и мир», написанный Львом Николаевичем Толстым в 1863-1869 вызвал в обществе большой резонанс. Ведь в этом одном из величайших, по моему мнению, произведений затронуто множество проблем, которые актуальны и по сей день. А герои этого произведения изображены очень искусно, индивидуально и жизненно.
Один из самых любимых героев Льва Николаевича Толстого стал Пьер Безухов. Прототипом этого героя служили декабристы, которые вернулись из Сибири, ведь именно жизнь этих людей дала писателю материал для написания романа.
Петр Кириллович Безухов - незаконнорожденный сын богатого и знатного екатерининского вельможи, который стал признанным лишь после смерти своего отца. До 20 лет он воспитывался за границей, появившись в свете, всегда обращал на себя внимание своей нелепостью поведения и одновременно естественностью, отличавшей его от окружения. Как и его друг, Андрей Болконский, Пьер Безухов поклоняется Наполеону, считая его истинно великим деятелем своего времени.
Что же касается внутреннего мира Пьера Безухова, то здесь мы можем отметить, что этот герой очень тонкой натуры. Он наделен мягким и слабым характером, что проявляется, например, в том, что имуществом, которое досталось молодому человеку по наследству от отца, вполне распоряжается не он сам, а по его приказу, но под четким руководством князя Василия. Также можно вспомнить, как Пьер долго время ходил за Анной Павловной Шерер словно «хвостик», когда отец Петра был при смерти.
Однако стоит отметить, что хоть Пьер был очень добр и доверчив, но в тоже время подверженный бурным вспышкам гнева, к примеру, можно вспомнить, как вспылил Петр, узнав о кокетстве своей жены с Долоховым. Нам известно, что эта ссора впоследствии дошла до дуэли молодых людей. Добрые и разумные намерения постоянно приходят в противоречие со страстями, одолевающими Пьера Безухова, и часто приводят к большим неприятностям, как в случае с кутежом в компании Долохова и Курагина, после которого он был выслан из Петербурга.
Став после смерти отца одним из самых богатых людей, наследником титула, Петр вновь подвергается серьезнейшим испытаниям и искушениям, в результате интриг князя Василия женившись на его дочери Элен, светской красавице, неумной и распутной женщине. Этот брак делает героя глубоко несчастным, приводя к дуэли с Долоховым, к разрыву с женой. Затем мы видим, что этот герой все больше склоняется к философским рассуждениям, он переживает душевный кризис: это сильное недовольство собою и связанное с этим желание изменить свою жизнь, построить ее на новых, добрых началах. Разорвав с женой, Пьер, по пути в Петербург, в Торжке, дожидаясь на станции лошадей, задает себе трудные вопросы: "Что дурно? Что хорошо? Что надо любить, что ненавидеть? Для чего жить и что такое я? Что такое жизнь, что смерть? Какая сила управляет всем?". Все эти внутренние сомнения, вопросы и мучения в дальнейшем сближает его с видным масоном Баздеевым, и затем Пьер с головой уходит в это новое увлечение, масонство.
Пьер Безухов начинает верить в возможность достижения совершенства, в братскую любовь между людьми. Он пытается под влиянием новых для него мыслей заниматься улучшением быта своих крестьян, видя счастье жизни в заботе о других. Однако из-за того, что он был очень непрактичен, то терпит неудачи, разочаровываясь в самой идее переустройства крестьянской жизни.
Поиски содержания и смысла жизни сопровождаются у этого героя символическими сновидениями, вспомнить хотя бы сон о собаках-страстях, терзающих его или сон, увиденный после Бородинского боя под впечатлением последнего разговора с князем Андреем и самого сражения.
В 1808 году Петр Безухов становится во главе петербургского масонства. Своими новыми представлениями о жизни Пьер делится с Андреем Болконским. Петр Безухов пытается преобразовать орден масонов, составляет проект, в котором призывает к деятельности, практической помощи ближнему, к распространению нравственных идей во имя блага человечества во всем мире. Однако масоны решительно отвергают проект Пьера, и он окончательно убеждается в основательности своих подозрений насчет того, что многие из них искали в масонстве средство расширения своих светских связей, что масонов — этих ничтожных людей — интересовали не проблемы добра, любви, истины, блага человечества, а мундиры и кресты, которых они добивались в жизни. И постепенно, осознав фальшь этого движения, приходит к разочарованию в его идеалах и участниках.
Приняв близко к сердцу события войны, разочаровавшись в своем прежнем кумире Наполеоне, Пьер Безухов отправляется на Бородинское поле наблюдать за сражением. Он видит единение защитников Москвы, желающих «навалиться» на врага «всем народом». Там же этот герой.становится свидетелем общего молебна перед иконой Смоленской Божьей матери. Возле Бородина происходит и последняя встреча Пьер с князем Андреем, высказывающим ему заветную мысль о том, что истинное понимание жизни там, где «они», простые русские солдаты. Именно на Бородинском поле молодой человек впервые испытывает чувство единства с окружающими, помогая им во время боя.
Закончить сочинение хочется словами Толстого, которые многое объясняют в судьбах писателя и его любимых героев: "Чтоб жить честно, надо рваться, путаться, биться, ошибаться, начинать и бросать, и опять начинать и опять бросать, и вечно бороться и лишаться. А спокойствие — душевная пошлость".
Ежели я не ошибаюсь, – сказал проезжающий неторопливо и громко. Пьер молча, вопросительно смотрел через очки на своего собеседника.
– Я слышал про вас, – продолжал проезжающий, – и про постигшее вас, государь мой, несчастье. – Он как бы подчеркнул последнее слово, как будто он сказал: «да, несчастье, как вы ни называйте, я знаю, что то, что случилось с вами в Москве, было несчастье». – Весьма сожалею о том, государь мой.
Пьер покраснел и, поспешно спустив ноги с постели, нагнулся к старику, неестественно и робко улыбаясь.
– Я не из любопытства упомянул вам об этом, государь мой, но по более важным причинам. – Он помолчал, не выпуская Пьера из своего взгляда, и подвинулся на диване, приглашая этим жестом Пьера сесть подле себя. Пьеру неприятно было вступать в разговор с этим стариком, но он, невольно покоряясь ему, подошел и сел подле него.
– Вы несчастливы, государь мой, – продолжал он. – Вы молоды, я стар. Я бы желал по мере моих сил помочь вам.
– Ах, да, – с неестественной улыбкой сказал Пьер. – Очень вам благодарен… Вы откуда изволите проезжать? – Лицо проезжающего было не ласково, даже холодно и строго, но несмотря на то, и речь и лицо нового знакомца неотразимо-привлекательно действовали на Пьера.
– Но если по каким-либо причинам вам неприятен разговор со мною, – сказал старик, – то вы так и скажите, государь мой. – И он вдруг улыбнулся неожиданно, отечески-нежной улыбкой.
– Ах нет, совсем нет, напротив, я очень рад познакомиться с вами, – сказал Пьер, и, взглянув еще раз на руки нового знакомца, ближе рассмотрел перстень. Он увидал на нем Адамову голову , знак масонства.
– Позвольте мне спросить, – сказал он. – Вы масон?
– Да, я принадлежу к братству свободных каменьщиков , сказал проезжий, все глубже и глубже вглядываясь в глаза Пьеру. – И от себя и от их имени протягиваю вам братскую руку.
– Я боюсь, – сказал Пьер, улыбаясь и колеблясь между доверием, внушаемым ему личностью масона, и привычкой насмешки над верованиями масонов, – я боюсь, что я очень далек от пониманья, как это сказать, я боюсь, что мой образ мыслей насчет всего мироздания так противоположен вашему, что мы не поймем друг друга.
– Мне известен ваш образ мыслей, – сказал масон, – и тот ваш образ мыслей, о котором вы говорите, и который вам кажется произведением вашего мысленного труда, есть образ мыслей большинства людей, есть однообразный плод гордости, лени и невежества. Извините меня, государь мой, ежели бы я не знал его, я бы не заговорил с вами. Ваш образ мыслей есть печальное заблуждение.
– Точно так же, как я могу предполагать, что и вы находитесь в заблуждении, – сказал Пьер, слабо улыбаясь.
– Я никогда не посмею сказать, что я знаю истину, – сказал масон, всё более и более поражая Пьера своею определенностью и твердостью речи. – Никто один не может достигнуть до истины; только камень за камнем, с участием всех, миллионами поколений, от праотца Адама и до нашего времени, воздвигается тот храм, который должен быть достойным жилищем Великого Бога, – сказал масон и закрыл глаза.
– Я должен вам сказать, я не верю, не… верю в Бога, – с сожалением и усилием сказал Пьер, чувствуя необходимость высказать всю правду.
Масон внимательно посмотрел на Пьера и улыбнулся, как улыбнулся бы богач, державший в руках миллионы, бедняку, который бы сказал ему, что нет у него, у бедняка, пяти рублей, могущих сделать его счастие.
– Да, вы не знаете Его, государь мой, – сказал масон. – Вы не можете знать Его. Вы не знаете Его, оттого вы и несчастны.
– Да, да, я несчастен, подтвердил Пьер; – но что ж мне делать?
– Вы не знаете Его, государь мой, и оттого вы очень несчастны. Вы не знаете Его, а Он здесь, Он во мне. Он в моих словах, Он в тебе, и даже в тех кощунствующих речах, которые ты произнес сейчас! – строгим дрожащим голосом сказал масон.
Он помолчал и вздохнул, видимо стараясь успокоиться.
– Ежели бы Его не было, – сказал он тихо, – мы бы с вами не говорили о Нем, государь мой. О чем, о ком мы говорили? Кого ты отрицал? – вдруг сказал он с восторженной строгостью и властью в голосе. – Кто Его выдумал, ежели Его нет? Почему явилось в тебе предположение, что есть такое непонятное существо? Почему ты и весь мир предположили существование такого непостижимого существа, существа всемогущего, вечного и бесконечного во всех своих свойствах?… – Он остановился и долго молчал.
Пьер не мог и не хотел прерывать этого молчания.
– Он есть, но понять Его трудно, – заговорил опять масон, глядя не на лицо Пьера, а перед собою, своими старческими руками, которые от внутреннего волнения не могли оставаться спокойными, перебирая листы книги. – Ежели бы это был человек, в существовании которого ты бы сомневался, я бы привел к тебе этого человека, взял бы его за руку и показал тебе. Но как я, ничтожный смертный, покажу всё всемогущество, всю вечность, всю благость Его тому, кто слеп, или тому, кто закрывает глаза, чтобы не видать, не понимать Его, и не увидать, и не понять всю свою мерзость и порочность? – Он помолчал. – Кто ты? Что ты? Ты мечтаешь о себе, что ты мудрец, потому что ты мог произнести эти кощунственные слова, – сказал он с мрачной и презрительной усмешкой, – а ты глупее и безумнее малого ребенка, который бы, играя частями искусно сделанных часов, осмелился бы говорить, что, потому что он не понимает назначения этих часов, он и не верит в мастера, который их сделал. Познать Его трудно… Мы веками, от праотца Адама и до наших дней, работаем для этого познания и на бесконечность далеки от достижения нашей цели; но в непонимании Его мы видим только нашу слабость и Его величие… – Пьер, с замиранием сердца, блестящими глазами глядя в лицо масона, слушал его, не перебивал, не спрашивал его, а всей душой верил тому, что говорил ему этот чужой человек. Верил ли он тем разумным доводам, которые были в речи масона, или верил, как верят дети интонациям, убежденности и сердечности, которые были в речи масона, дрожанию голоса, которое иногда почти прерывало масона, или этим блестящим, старческим глазам, состарившимся на том же убеждении, или тому спокойствию, твердости и знанию своего назначения, которые светились из всего существа масона, и которые особенно сильно поражали его в сравнении с своей опущенностью и безнадежностью; – но он всей душой желал верить, и верил, и испытывал радостное чувство успокоения, обновления и возвращения к жизни.
– Он не постигается умом, а постигается жизнью, – сказал масон.
– Я не понимаю, – сказал Пьер, со страхом чувствуя поднимающееся в себе сомнение. Он боялся неясности и слабости доводов своего собеседника, он боялся не верить ему. – Я не понимаю, – сказал он, – каким образом ум человеческий не может постигнуть того знания, о котором вы говорите.
Масон улыбнулся своей кроткой, отеческой улыбкой.
– Высшая мудрость и истина есть как бы чистейшая влага, которую мы хотим воспринять в себя, – сказал он. – Могу ли я в нечистый сосуд воспринять эту чистую влагу и судить о чистоте ее? Только внутренним очищением самого себя я могу до известной чистоты довести воспринимаемую влагу.
– Да, да, это так! – радостно сказал Пьер.
– Высшая мудрость основана не на одном разуме, не на тех светских науках физики, истории, химии и т. д., на которые распадается знание умственное. Высшая мудрость одна. Высшая мудрость имеет одну науку – науку всего, науку объясняющую всё мироздание и занимаемое в нем место человека. Для того чтобы вместить в себя эту науку, необходимо очистить и обновить своего внутреннего человека, и потому прежде, чем знать, нужно верить и совершенствоваться. И для достижения этих целей в душе нашей вложен свет Божий, называемый совестью.
– Да, да, – подтверждал Пьер.
– Погляди духовными глазами на своего внутреннего человека и спроси у самого себя, доволен ли ты собой. Чего ты достиг, руководясь одним умом? Что ты такое? Вы молоды, вы богаты, вы умны, образованы, государь мой. Что вы сделали из всех этих благ, данных вам? Довольны ли вы собой и своей жизнью?
– Нет, я ненавижу свою жизнь, – сморщась проговорил Пьер.
– Ты ненавидишь, так измени ее, очисти себя, и по мере очищения ты будешь познавать мудрость. Посмотрите на свою жизнь, государь мой. Как вы проводили ее? В буйных оргиях и разврате, всё получая от общества и ничего не отдавая ему. Вы получили богатство. Как вы употребили его? Что вы сделали для ближнего своего? Подумали ли вы о десятках тысяч ваших рабов, помогли ли вы им физически и нравственно? Нет. Вы пользовались их трудами, чтоб вести распутную жизнь. Вот что вы сделали. Избрали ли вы место служения, где бы вы приносили пользу своему ближнему? Нет. Вы в праздности проводили свою жизнь. Потом вы женились, государь мой, взяли на себя ответственность в руководстве молодой женщины, и что же вы сделали? Вы не помогли ей, государь мой, найти путь истины, а ввергли ее в пучину лжи и несчастья. Человек оскорбил вас, и вы убили его, и вы говорите, что вы не знаете Бога, и что вы ненавидите свою жизнь. Тут нет ничего мудреного, государь мой! – После этих слов, масон, как бы устав от продолжительного разговора, опять облокотился на спинку дивана и закрыл глаза. Пьер смотрел на это строгое, неподвижное, старческое, почти мертвое лицо, и беззвучно шевелил губами. Он хотел сказать: да, мерзкая, праздная, развратная жизнь, – и не смел прерывать молчание.
Масон хрипло, старчески прокашлялся и кликнул слугу.
– Что лошади? – спросил он, не глядя на Пьера.
