В Главе 2 мы рассматривали треуровневую структуру организационной культуры по Э. Шейну, являющуюся частью его концепции. При этом мы подробно цитировали этого ученого, так как хотели, чтобы студенты познакомились непосредственно с идеями и стилем изложения одного из ведущих классиков организационной психологии. Здесь же мы рассмотрим его концепцию полностью, повторив некоторые ее положения, в том числе и о структуре организационной культуры.
Согласно определению Э. Шейна организационную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. Организационная культура обладает определенной структурой. Шейн предложил рассматривать три уровня культуры.
Первый, «поверхностный» или «символический» уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через чувства. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Интерпретации, как правило, оказываются проекциями реакций исследователя культуры. Проблема состоит в том, что артефакты являются лишь внешним проявлением более глубоких уровней культуры.
На втором, «подповерхностном» уровне находятся ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Первоначально индивиды, владеющие инициативой, оказывают влияние на принятие конкретного способа решения проблем, но их предложения обладают условной ценностью. Лишь в результате успеха совместных действий ценности и верования приобретают осознанный характер и становятся базисом для понимания реальной ситуации. Наличие процесса трансформации ценностей свидетельствует об эффективности провозглашенных ценностей и их соответствии стратегическим задачам; приводит к забвению того, что некогда они представлялись неочевидными и спорными. После того, как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, она начнет функционировать как когнитивный защитный механизм как для отдельных индивидов, так и для группы в целом. В случае изменения стратегии декларируемые ценности могут заменяться на новые, а в случае успеха и закрепления перейти на следующий уровень базовых представлений. Как отмечает Шейн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как далее возникают большие сложности.
Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Базовые представления - это неосознаваемая основа культуры организации, которая определяет поведение сотрудников. Для сотрудников эти представления являются очевидными и само собой разумеющимися.
Чтобы выявить особенности культуры организации, по мнению Шейна, недостаточно просто описать существующие в ней структуру, коммуникации, нормы и ценности. Настоящая организационная парадигма определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым вопросам 1 .
Вскрыть эти неосознаваемые отношения Шейн предлагал путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную организационную культуру компании невозможно описать использованием только формализованных методов. Также он возражал против рекомендаций о том, что надо наблюдать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.
Основы организационной культуры закладывают основатели, учредители компании в начальный период. Даже в зрелых компаниях можно обнаружить определенные представления, связанные с первыми руководителями, которые предлагают некоторые ответы на вопросы о создании стабильной внутренней системы. Процесс внедрения и распространения культуры может быть описан через понятие «социализация», под которым понимается передача сотрудникам определенных элементов культуры. Изучение того, чему обучают новых членов групп, на деле является не плохим средством выявления сущности организационной культуры. Однако следует помнить, что это средство позволяет обнаружить только поверхностные ее аспекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты. С другой стороны, процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат и более глубокие представления. Проникновение на эти глубинные уровни предполагает понимание представлений и чувств, возникающих в критических ситуациях, а также наблюдение и беседы с постоянными членами или ветеранами организации, которые дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих глубинных коллективных представлений.
Деятельность любого нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой организации норм и представлений. Однако успех названной дешифровки зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, сопровождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит систематического характера.
Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс создания культуры. При наличии же таких представлений культура сохраняется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура является механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения.
В концепции организационной культуры Шейна акцент сделан на коллективных базовых представлениях, кажущихся членам данной группы или организации чем-то самоочевидным. В этом смысле любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня; группы же с высокой степенью текучести рядовых участников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений.
В своей работе «Организационная культура и лидерство» Шейн описывает различные механизмы изменения культуры на разных стадиях развития организации; показывает, что все эти механизмы обладают свойствами кумулятивности 1 (табл. 4.1).
|
Таблица 4.1. Механизмы изменения культуры |
|
|
развития организации |
Механизмы изменений |
|
Основание и ранний рост, развитие |
Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции. Изменение посредством внутриорганизационной терапии. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур. |
|
Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур. Плановое изменение посредством реализации проектов. Развития организации и создания параллельных обучающих систем. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора. |
|
|
Зрелость и закат |
Изменение посредством внедрения «людей со стороны». Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов. Управление посредством преобразования. Изменение путем навязывания убеждений. Разрушение и перерождение. |
На первой стадии развития формируется определенная парадигма, закрепляющая проявление отличительных особенностей культуры данной организации. В процессе перехода ко второй стадии под влиянием развитых субкультур возможно множество вариантов изменения культуры.
К моменту достижения организацией стадии зрелости наступает необходимость преобразований. Они будут эффективны лишь тогда, когда в руководстве имеется четкое понимание будущего организации и ее культуры. Очевидно, что привить сотрудникам новые ценности и нормы в зрелой организации намного сложнее, чем в молодой. В этом случае требуется системное переосмысление многих ценностей, отказ от привычных представлений, что является болезненным для любой организации. Обычно при изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям.
Организационная культура и организационные ценности – концепции довольно неясные, но чрезвычайно важные; именно "болезни культуры" зачастую определяют проблемы организации в целом. Эдгар Шейн по праву считается одним из виднейших специалистов в данной области, и его модель призвана облегчить желающим понимание методик и принципов, на которых построены культурные системы организаций.
Бывший профессор школы управления Массачусетского Технологического Института (MIT Sloan School of Management); видный специалист по различным аспектам развития организаций.
Родился Эдгар Шейн в Цюрихе, Швейцария (Zürich, Switzerland). В детстве он успел пожить в России и Чехословакии; позже семья его окончательно обосновалась в Штатах. Отец Эдгара был учёным-физиком; по стопам его подумывал пойти и сам Шейн, однако в конечном итоге его увлекла социальная психология.
В 1947-м он окончил Чикагский Университет (University of Chicago), получив степень бакалавра; через 2 года Эдгар получил степень магистра в Университете Стэнфорда (Stanford University). В 1952-м Шейн стал доктором наук в области социальной психологии; эту степень он заработал в стенах Гарвардского Университета (Harvard University). В ходе работы над диссертацией Эдгар успел ознакомиться с целым рядом смежных дисциплин вроде социологии, антропологии и клинической психологии; в дальнейшем в его работах не раз всплывали отсылки к другим областям научного знания.
Получив степень, Шейн отправился служить; в армии, помимо прочего, он специализировался на репатриации пленных корейцев. Позже Эдгар вернулся к близким его сердцу психологическим задачам – сначала он занялся изучением техник и политики промывания мозгов, затем вопросами принудительного убеждения.
В 1956-м Шейн окончил службу и практически сразу получил приглашение на должность в МИТ. Пригласил на работу Эдгара Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor), выдающийся психолог и автор "Теории Х" и "Теории Y". Перед переходом в МИТ Шейн некоторое время стажировался в Национальной тренинговой лаборатории Бетела, штат Мэн (Bethel, Maine, USA); здесь он увлекся вопросам развития личности и организации.
Модель организационной культуры Эдгар Шейн закончил разрабатывать в 80-х годах XX века. В 2004-м в своей модели он выделял три основных уровня. Первый уровень содержал вещи, которые легко было заметить и описать, но которые практически не имели смысла без учета других уровней и за пределами культуры. Второй уровень содержал некие внутренние правила той или иной организации; здесь можно было уже пытаться определить суть организации и направление её дальнейшего движения. На третьем уровне лежали подсознательные аспекты поведения? зачастую не осознаваемые даже самими людьми, однако в конечном итоге определяющие суть организационной культуры.
Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) - американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная
Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет Корпоративную культуру как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...».
По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру.
ЭдгарШеин, aнaлизиpyя кopпopaтивнyю кyльтуру, выдeляeт три уровня (1986 г.): :
1. Базовые (основные) убеждения.
2. Принятые ценности и нормы ценности
3. Артефакты (культурные индикаторы).
1. Базовые представления , которые представляются членам группы настолько очевидными, что изменение поведения в их рамках сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.
Базовые представления - это основа культуры организации, которую её члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятии тех или иных решений.
Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися.
Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно.
Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».
Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом , оно начинает восприниматься как нечто должное . То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность . Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму . На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях , будет казаться участникам группы непонятным .
Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.
Основные убеждения - невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой , опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры , любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.
2. Провозглашаемые ценности , (мировоззрение организации) непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов .
Провозглашаемые ценностинаходят реальное воплощение в идеологии организации и могут служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.
Например, любые предложения группе , оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу , поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes - assumptions), как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся , они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного , а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.
Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании.
Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.
Ценности этого уровня сознания во многом ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути ее миссии.
Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис ». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами , которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка , однако выгода , которую она при этом получила, была бесценна . «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей , резюмировало руководство компании, - вот в этой точке и должна строиться культура корпорации ».
3. Артефакты - (лат. artefactum от arte - искусственно + factus - сделанный) в обычном понимании - любой искусственно созданный объект, продукт человеческой деятельности.
Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать.
Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать.
.К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации
Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры.
Артефакты являются выражением ценностей, которые установились в организации за время её становления.
были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.
Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам . Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.
К элементам 3-го уровня относятся истории , легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.
Выходные данные сборника:
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА Э. ШЕЙНА
Одинцова Ольга Николаевна
канд. филос. наук, доцент каф. Менеджмента РЭУ им. Плеханова, РФ, г. Ростов-на-Дону
ORGANIZATIONAL CULTURE: THE NATURE AND METHODOLOGY OF ANALYSIS E. SHANE
Odintsova Olga
candidate of philosophical Sciences, docent of Department. Management REU them . Plekhanov , Russia , Rostov - on - Don
АННОТАЦИЯ
Большинство современных развитых организаций начинают все больше внимания уделять своей организационной культуре, которая становится важным ресурсом для совершенствования механизмов хозяйствования. При этом понятие организационной культуры понимается весьма расплывчато, как набор ценностей, норм, внешних атрибутов. Данная статья посвящена исследованию глубинной сущности организационной культуры и поиску методологии для ее изучения.
ABSTRACT
Most modern developed organizations are beginning to pay more attention to its organizational culture, which is becoming an important resource for the improvement of economic mechanisms. The concept of organizational culture is understood very vague, as a set of values, norms, and external attributes. This article investigates the underlying essence of organizational culture and the search methodology for the study.
Ключевые слова : организационная культура; базовые представления; ценности; артефакты.
Keywords: organizational culture; basic concepts; values; and artifacts.
Организационная культура - одно из основных понятий современного менеджмента. Однако до сих пор данный термин понимается многими как достаточно неопределенное явление, связанное с традициями, ценностями и внешней символикой организации. В то же время, формированию сильной организационной культуры уделяется все больше внимания в развитых компаниях. В современных условиях этот фактор является одним из ключевых для их успешного функционирования. Можно сказать, что сам факт наличия организации с развитой культурой говорит о существовании благоприятной социально-экономической среды, в чем заинтересована как сама организация, так и общество в целом (государство, регион и пр.). Данная статья возникла в ответ на вопрос о глубинной сущности организационной культуры, механизмах формирования и методологии ее исследования или понимания.
До 1950-х г. понятие организационной культуры специально не изучалось. Существовало понятие «культура фабрики» (Э. Мэйо), а также то, что она влияет на ее эффективность. Многие известные исследователи менеджмента, такие как Д. Мак-Грегор, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, изучали некоторые аспекты культуры организации. Впервые эмпирическое изучение этой проблемы провел М. Далтон в США, в 50-х гг. прошлого века.
В 1970-1980 гг. (П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц) было показано, как могут применяться термины антропологии в организационном анализе.
Начиная с 80-х гг. организационная культура становится специальным предметом изучения. Э. Шейн считается основоположником направления «организационная психология», его книга «Организационная культура и лидерство» (1985, 1992) считается классической в данной области. Исследования Т. Питерса и Р. Уотермена в начале 80-х годов прошлого века, У Оучи показали преимущества компаний с сильной идеологией и вовлеченностью сотрудников в процесс управления. Множество ученых предлагали свои модели, типологии, структуру организационной культуры: К. Камерон, Р. Куинн, У. Оучи, Дж.Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж.Х.-мл. Донелли, Р.Х. Холл, Р. Керт, Дж. Марч, Р.В. Гриффин, П.Р. Харрис, Р.Т. Моран, Т. Парсонс, Р.Н. Льюис, Л. Смирчич, Дж. Мартин, и др. Но ключевыми характеристиками сильной культуры в целом было признано следующее: децентрализация и самоорганизация, наличие общих значимых ценностей, вовлеченность работников в процесс управления, наличие и приоритет нефинансовых целей, ориентация на потребителя, поощрение личной инициативы, механизмы разрешения конфликтов и развитие человеческих ресурсов.
Исследуя данную проблематику, необходимо четко определиться с тем, что понимается под организационной культурой, отыскать ее глубинную сущность, которая бы связывала воедино такие, разрозненные на первый взгляд, феномены как нормы, ценности, артефакты, традиции и пр. Изучая различные подходы наиболее целостным и глубоким мне показался взгляд Э. Шейна, поскольку он, во-первых, находит «порождающее» начало для многих проявлений организационной культуры, во-вторых, он признает субъективность своего исследования в данной сфере и включает субъективные данные (чувства, эмоции и пр.) в сферу исследования.
В своей фундаментальной монографии Э. Шейн (1992) определяет культуру организации как совокупность базовых коллективных представлений, которые обретает группа, разрешая те или иные проблемы адаптации к изменениям внешней и внутренней среды. Если такие коллективные представления сформировались и показали свою эффективность, если они передаются новым членам группы как нечто, обладающее ценностью, то мы можем говорить о том, что организация обладает собственной культурой. Эти представления составляют глубинную сущность организационной культуры, так сказать ее первый уровень. Ценности, которые возникают на основе таких общих представлений обладают значимостью для сотрудников компании и представляют собой второй, более поверхностный уровень организационной культуры. При этом ценности могут только декларироваться руководством и не быть действительно важными для коллектива. Третий уровень культуры организации - артефакты или ее внешние проявления, которые предназначены для того, чтобы наглядно отразить нормы и ценности организации. Это дресскод, обычаи, нормы поведения, особенности дизайна помещений, фирменный стиль, логотип, гимн, герб и пр.
Актуальность изучения и совершенствования организационной культуры как «фактора оптимизации механизма хозяйствования» состоит в том, что, по мнению Шейна, «единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления, или администрирования, постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них» .
Механизм формирования организационной культуры - это процесс научения и обретения опыта на уровне всей группы. При этом организационная культура напрямую зависит от лидера, поскольку именно он задает первоначальные базовые представления, ценности, стратегии и нормы. Если такой лидер оказывается успешен, то группа принимает эти представления и прочие элементы культуры. В общем-то, в культуре остается то, что на практике показывает свою эффективность. И она выступает своего рода аккумулятором коллективного позитивного опыта.
Особенность и сила групповых представлений состоит в том, что они действуют бессознательно и представляются чем-то самоочевидным. Но именно они и отличают по существу одну культуру от другой. Организационная культура, набор ее основополагающих представлений определяют эмоциональные реакции на те, или иные явления, формируют специфику общения, стиль управления и работы, характер интерьера и одежды.
Человеческому разуму нужна стабильность базовых представлений. Если эта стабильность нарушается, и он испытывает сомнение в их состоятельности, то у человек возникает тревога и чувство незащищенности. Поэтому изменение культуры - всегда сложный процесс, вызывающий много сопротивления. Поэтому Шейн считает культуру организации - ее психологическим защитным механизмом, обеспечивающим функционирование группы .
Культуру любой организации, пришел к выводу Шейн, можно изучать на трех уровнях, которые определяют и логику ее исследования: на уровне артефактов, то есть всех ее видимых проявлений, затем ценностей (критерии оценки сотрудников, девизы и пр.), затем на уровне реальных базовых представлений, которые составляют сущность культуры. Эти представления зачастую не осознаются сотрудниками организации, но создают основу для образов, настроений и чувств, поведения, характерных для данной группы. И без понимания того, что находится на этом третьем, глубинном уровне невозможно правильно интерпретировать то, что происходит на всех остальных.
Примеры таких представлений в европейской компании, занимающейся производством химической и фармацевтической продукции, Multi Company: К истине и к эффективным идеям можно прийти в ходе научных исследований. Чем образованнее и опытнее человек, тем он мудрее и ближе к истине. Миссия компании заключается в построении лучшего мира путем развития науки и производства важных продуктов. Сила организации определяется уровнем квалификации каждого его работника, трудящегося над решением конкретных задач. Каждый специалист должен заниматься своим собственным делом. Мы составляем единую семью и проявляем заботу друг о друге, однако, любая семья представляет собой иерархию, и дети должны повиноваться. Времени достаточно. Качество, точность и истина представляет собой куда большую ценность, нежели скорость. Индивидуальная и организационная независимость является ключем к успеху, если при этом индивид сохраняет достаточную близость к своим «родителям». Ценностями в такой организации становятся статус, образование, личная автономия, качество продукции. Артефакты: формализм в одежде, общении, дорогой интерьер, закрытые кабинеты, тишина, минимум конфликтов.
Другой пример базовых представлений американской компании, прозводящей высокотехнологичное оборудование, Action Company: источником всех хороших идей является отдельная личность. Мы являемся единой семьей и заботимся друг о друге. Истина может быть найдена только в ходе дебатов. Каждый индивид должен думать сам за себя и «делать правильные дела, вещи». Поэтому в Action Company ценится прежде всего личная ответственность и инициатива выше, чем правила субординации. А внешними проявлениями данной культуры становится минимум формализма в интерьере, одежде и общении, открытые пространства офисов, бурные дебаты на совещаниях, необходимость «выкупать», то есть доказывать остальным правоту принимаемого решения.
Э. Шейн разработал модель исследования корпоративной культуры, которую назвал клинической моделью, особенность которой заключается в том, чтобы взаимодействовать с носителями этой культуры, При этом исследователь сам должен быть культурно нейтрален от моральных оценок и представлений как должны или не должны совершаться те или иные вещи в организации,
Итак, исследования Э. Шейна дают нам четкое понимание феномена организационной культуры, а также понимание принципов и общую схему методологии для ее исследования. Предоставленные нам инструменты позволяют находить пути преодоления неизбежных проблем в управлении, и в целом позволяют управлять организацией более эффективно.
Список литературы:
Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.
Эдгар Шейн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде чем его отец, учёный-физик, не обосновался окончательно в США. Одно время Шейн подумывал о карьере физика, однако в конце концов решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.
Из Гарварда Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики «промывания мозгов» и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в городе Бетел (штат Мэн), в которой профессор Шейн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.
Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 году в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 году в Стэнфордском университете и, наконец, степень доктора социальных отношений - в 1952 году в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Process Consultation» (Addison-Wesley, 1969, rev, 1989) и «Process Consultation: Vol. 2 Lessons for Managers and Consultants» (Addison-Wesley, 1987), а также «Organizational Culture and Leadership» (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (OP) он предложил новый методологический подход, получивший название «Клинический подход к естественным наблюдениям» (Sage, 1987).
Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.
