Главное место среди обзоров литературы, посвященной исследованию организационной культуры, справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.
Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Выделение описанных уровней можно считать наиболее важным этапом в исследовании организационной культуры, так как Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.
Выходные данные сборника:
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА Э. ШЕЙНА
Одинцова Ольга Николаевна
канд. филос. наук, доцент каф. Менеджмента РЭУ им. Плеханова, РФ, г. Ростов-на-Дону
ORGANIZATIONAL CULTURE: THE NATURE AND METHODOLOGY OF ANALYSIS E. SHANE
Odintsova Olga
candidate of philosophical Sciences, docent of Department. Management REU them . Plekhanov , Russia , Rostov - on - Don
АННОТАЦИЯ
Большинство современных развитых организаций начинают все больше внимания уделять своей организационной культуре, которая становится важным ресурсом для совершенствования механизмов хозяйствования. При этом понятие организационной культуры понимается весьма расплывчато, как набор ценностей, норм, внешних атрибутов. Данная статья посвящена исследованию глубинной сущности организационной культуры и поиску методологии для ее изучения.
ABSTRACT
Most modern developed organizations are beginning to pay more attention to its organizational culture, which is becoming an important resource for the improvement of economic mechanisms. The concept of organizational culture is understood very vague, as a set of values, norms, and external attributes. This article investigates the underlying essence of organizational culture and the search methodology for the study.
Ключевые слова : организационная культура; базовые представления; ценности; артефакты.
Keywords: organizational culture; basic concepts; values; and artifacts.
Организационная культура - одно из основных понятий современного менеджмента. Однако до сих пор данный термин понимается многими как достаточно неопределенное явление, связанное с традициями, ценностями и внешней символикой организации. В то же время, формированию сильной организационной культуры уделяется все больше внимания в развитых компаниях. В современных условиях этот фактор является одним из ключевых для их успешного функционирования. Можно сказать, что сам факт наличия организации с развитой культурой говорит о существовании благоприятной социально-экономической среды, в чем заинтересована как сама организация, так и общество в целом (государство, регион и пр.). Данная статья возникла в ответ на вопрос о глубинной сущности организационной культуры, механизмах формирования и методологии ее исследования или понимания.
До 1950-х г. понятие организационной культуры специально не изучалось. Существовало понятие «культура фабрики» (Э. Мэйо), а также то, что она влияет на ее эффективность. Многие известные исследователи менеджмента, такие как Д. Мак-Грегор, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, изучали некоторые аспекты культуры организации. Впервые эмпирическое изучение этой проблемы провел М. Далтон в США, в 50-х гг. прошлого века.
В 1970-1980 гг. (П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц) было показано, как могут применяться термины антропологии в организационном анализе.
Начиная с 80-х гг. организационная культура становится специальным предметом изучения. Э. Шейн считается основоположником направления «организационная психология», его книга «Организационная культура и лидерство» (1985, 1992) считается классической в данной области. Исследования Т. Питерса и Р. Уотермена в начале 80-х годов прошлого века, У Оучи показали преимущества компаний с сильной идеологией и вовлеченностью сотрудников в процесс управления. Множество ученых предлагали свои модели, типологии, структуру организационной культуры: К. Камерон, Р. Куинн, У. Оучи, Дж.Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж.Х.-мл. Донелли, Р.Х. Холл, Р. Керт, Дж. Марч, Р.В. Гриффин, П.Р. Харрис, Р.Т. Моран, Т. Парсонс, Р.Н. Льюис, Л. Смирчич, Дж. Мартин, и др. Но ключевыми характеристиками сильной культуры в целом было признано следующее: децентрализация и самоорганизация, наличие общих значимых ценностей, вовлеченность работников в процесс управления, наличие и приоритет нефинансовых целей, ориентация на потребителя, поощрение личной инициативы, механизмы разрешения конфликтов и развитие человеческих ресурсов.
Исследуя данную проблематику, необходимо четко определиться с тем, что понимается под организационной культурой, отыскать ее глубинную сущность, которая бы связывала воедино такие, разрозненные на первый взгляд, феномены как нормы, ценности, артефакты, традиции и пр. Изучая различные подходы наиболее целостным и глубоким мне показался взгляд Э. Шейна, поскольку он, во-первых, находит «порождающее» начало для многих проявлений организационной культуры, во-вторых, он признает субъективность своего исследования в данной сфере и включает субъективные данные (чувства, эмоции и пр.) в сферу исследования.
В своей фундаментальной монографии Э. Шейн (1992) определяет культуру организации как совокупность базовых коллективных представлений, которые обретает группа, разрешая те или иные проблемы адаптации к изменениям внешней и внутренней среды. Если такие коллективные представления сформировались и показали свою эффективность, если они передаются новым членам группы как нечто, обладающее ценностью, то мы можем говорить о том, что организация обладает собственной культурой. Эти представления составляют глубинную сущность организационной культуры, так сказать ее первый уровень. Ценности, которые возникают на основе таких общих представлений обладают значимостью для сотрудников компании и представляют собой второй, более поверхностный уровень организационной культуры. При этом ценности могут только декларироваться руководством и не быть действительно важными для коллектива. Третий уровень культуры организации - артефакты или ее внешние проявления, которые предназначены для того, чтобы наглядно отразить нормы и ценности организации. Это дресскод, обычаи, нормы поведения, особенности дизайна помещений, фирменный стиль, логотип, гимн, герб и пр.
Актуальность изучения и совершенствования организационной культуры как «фактора оптимизации механизма хозяйствования» состоит в том, что, по мнению Шейна, «единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления, или администрирования, постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них» .
Механизм формирования организационной культуры - это процесс научения и обретения опыта на уровне всей группы. При этом организационная культура напрямую зависит от лидера, поскольку именно он задает первоначальные базовые представления, ценности, стратегии и нормы. Если такой лидер оказывается успешен, то группа принимает эти представления и прочие элементы культуры. В общем-то, в культуре остается то, что на практике показывает свою эффективность. И она выступает своего рода аккумулятором коллективного позитивного опыта.
Особенность и сила групповых представлений состоит в том, что они действуют бессознательно и представляются чем-то самоочевидным. Но именно они и отличают по существу одну культуру от другой. Организационная культура, набор ее основополагающих представлений определяют эмоциональные реакции на те, или иные явления, формируют специфику общения, стиль управления и работы, характер интерьера и одежды.
Человеческому разуму нужна стабильность базовых представлений. Если эта стабильность нарушается, и он испытывает сомнение в их состоятельности, то у человек возникает тревога и чувство незащищенности. Поэтому изменение культуры - всегда сложный процесс, вызывающий много сопротивления. Поэтому Шейн считает культуру организации - ее психологическим защитным механизмом, обеспечивающим функционирование группы .
Культуру любой организации, пришел к выводу Шейн, можно изучать на трех уровнях, которые определяют и логику ее исследования: на уровне артефактов, то есть всех ее видимых проявлений, затем ценностей (критерии оценки сотрудников, девизы и пр.), затем на уровне реальных базовых представлений, которые составляют сущность культуры. Эти представления зачастую не осознаются сотрудниками организации, но создают основу для образов, настроений и чувств, поведения, характерных для данной группы. И без понимания того, что находится на этом третьем, глубинном уровне невозможно правильно интерпретировать то, что происходит на всех остальных.
Примеры таких представлений в европейской компании, занимающейся производством химической и фармацевтической продукции, Multi Company: К истине и к эффективным идеям можно прийти в ходе научных исследований. Чем образованнее и опытнее человек, тем он мудрее и ближе к истине. Миссия компании заключается в построении лучшего мира путем развития науки и производства важных продуктов. Сила организации определяется уровнем квалификации каждого его работника, трудящегося над решением конкретных задач. Каждый специалист должен заниматься своим собственным делом. Мы составляем единую семью и проявляем заботу друг о друге, однако, любая семья представляет собой иерархию, и дети должны повиноваться. Времени достаточно. Качество, точность и истина представляет собой куда большую ценность, нежели скорость. Индивидуальная и организационная независимость является ключем к успеху, если при этом индивид сохраняет достаточную близость к своим «родителям». Ценностями в такой организации становятся статус, образование, личная автономия, качество продукции. Артефакты: формализм в одежде, общении, дорогой интерьер, закрытые кабинеты, тишина, минимум конфликтов.
Другой пример базовых представлений американской компании, прозводящей высокотехнологичное оборудование, Action Company: источником всех хороших идей является отдельная личность. Мы являемся единой семьей и заботимся друг о друге. Истина может быть найдена только в ходе дебатов. Каждый индивид должен думать сам за себя и «делать правильные дела, вещи». Поэтому в Action Company ценится прежде всего личная ответственность и инициатива выше, чем правила субординации. А внешними проявлениями данной культуры становится минимум формализма в интерьере, одежде и общении, открытые пространства офисов, бурные дебаты на совещаниях, необходимость «выкупать», то есть доказывать остальным правоту принимаемого решения.
Э. Шейн разработал модель исследования корпоративной культуры, которую назвал клинической моделью, особенность которой заключается в том, чтобы взаимодействовать с носителями этой культуры, При этом исследователь сам должен быть культурно нейтрален от моральных оценок и представлений как должны или не должны совершаться те или иные вещи в организации,
Итак, исследования Э. Шейна дают нам четкое понимание феномена организационной культуры, а также понимание принципов и общую схему методологии для ее исследования. Предоставленные нам инструменты позволяют находить пути преодоления неизбежных проблем в управлении, и в целом позволяют управлять организацией более эффективно.
Список литературы:
В Главе 2 мы рассматривали треуровневую структуру организационной культуры по Э. Шейну, являющуюся частью его концепции. При этом мы подробно цитировали этого ученого, так как хотели, чтобы студенты познакомились непосредственно с идеями и стилем изложения одного из ведущих классиков организационной психологии. Здесь же мы рассмотрим его концепцию полностью, повторив некоторые ее положения, в том числе и о структуре организационной культуры.
Согласно определению Э. Шейна организационную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. Организационная культура обладает определенной структурой. Шейн предложил рассматривать три уровня культуры.
Первый, «поверхностный» или «символический» уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через чувства. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Интерпретации, как правило, оказываются проекциями реакций исследователя культуры. Проблема состоит в том, что артефакты являются лишь внешним проявлением более глубоких уровней культуры.
На втором, «подповерхностном» уровне находятся ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Первоначально индивиды, владеющие инициативой, оказывают влияние на принятие конкретного способа решения проблем, но их предложения обладают условной ценностью. Лишь в результате успеха совместных действий ценности и верования приобретают осознанный характер и становятся базисом для понимания реальной ситуации. Наличие процесса трансформации ценностей свидетельствует об эффективности провозглашенных ценностей и их соответствии стратегическим задачам; приводит к забвению того, что некогда они представлялись неочевидными и спорными. После того, как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, она начнет функционировать как когнитивный защитный механизм как для отдельных индивидов, так и для группы в целом. В случае изменения стратегии декларируемые ценности могут заменяться на новые, а в случае успеха и закрепления перейти на следующий уровень базовых представлений. Как отмечает Шейн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как далее возникают большие сложности.
Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Базовые представления - это неосознаваемая основа культуры организации, которая определяет поведение сотрудников. Для сотрудников эти представления являются очевидными и само собой разумеющимися.
Чтобы выявить особенности культуры организации, по мнению Шейна, недостаточно просто описать существующие в ней структуру, коммуникации, нормы и ценности. Настоящая организационная парадигма определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым вопросам 1 .
Вскрыть эти неосознаваемые отношения Шейн предлагал путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную организационную культуру компании невозможно описать использованием только формализованных методов. Также он возражал против рекомендаций о том, что надо наблюдать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.
Основы организационной культуры закладывают основатели, учредители компании в начальный период. Даже в зрелых компаниях можно обнаружить определенные представления, связанные с первыми руководителями, которые предлагают некоторые ответы на вопросы о создании стабильной внутренней системы. Процесс внедрения и распространения культуры может быть описан через понятие «социализация», под которым понимается передача сотрудникам определенных элементов культуры. Изучение того, чему обучают новых членов групп, на деле является не плохим средством выявления сущности организационной культуры. Однако следует помнить, что это средство позволяет обнаружить только поверхностные ее аспекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты. С другой стороны, процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат и более глубокие представления. Проникновение на эти глубинные уровни предполагает понимание представлений и чувств, возникающих в критических ситуациях, а также наблюдение и беседы с постоянными членами или ветеранами организации, которые дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих глубинных коллективных представлений.
Деятельность любого нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой организации норм и представлений. Однако успех названной дешифровки зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, сопровождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит систематического характера.
Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс создания культуры. При наличии же таких представлений культура сохраняется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура является механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения.
В концепции организационной культуры Шейна акцент сделан на коллективных базовых представлениях, кажущихся членам данной группы или организации чем-то самоочевидным. В этом смысле любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня; группы же с высокой степенью текучести рядовых участников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений.
В своей работе «Организационная культура и лидерство» Шейн описывает различные механизмы изменения культуры на разных стадиях развития организации; показывает, что все эти механизмы обладают свойствами кумулятивности 1 (табл. 4.1).
|
Таблица 4.1. Механизмы изменения культуры |
|
|
развития организации |
Механизмы изменений |
|
Основание и ранний рост, развитие |
Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции. Изменение посредством внутриорганизационной терапии. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур. |
|
Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур. Плановое изменение посредством реализации проектов. Развития организации и создания параллельных обучающих систем. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора. |
|
|
Зрелость и закат |
Изменение посредством внедрения «людей со стороны». Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов. Управление посредством преобразования. Изменение путем навязывания убеждений. Разрушение и перерождение. |
На первой стадии развития формируется определенная парадигма, закрепляющая проявление отличительных особенностей культуры данной организации. В процессе перехода ко второй стадии под влиянием развитых субкультур возможно множество вариантов изменения культуры.
К моменту достижения организацией стадии зрелости наступает необходимость преобразований. Они будут эффективны лишь тогда, когда в руководстве имеется четкое понимание будущего организации и ее культуры. Очевидно, что привить сотрудникам новые ценности и нормы в зрелой организации намного сложнее, чем в молодой. В этом случае требуется системное переосмысление многих ценностей, отказ от привычных представлений, что является болезненным для любой организации. Обычно при изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям.
Первый , поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты.
Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы).
Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала.
Артефакты включают зримые продукты группы (архитектура материального окружения, язык, технологии и продукты деятельности, стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, организационных мифах и историях, внешние ритуалы и церемонии и т.д.).
Особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но сложно истолковывать, понять подлинное значение изучаемых внешних феноменов и важность связанных с ними представлений. По мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.
Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Рис.1.1).
Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть.
Это - декларируемые нормы и ценности. Провозглашаемые ценности -сформулированные взгляды и морально-этические правила выполняют нормативную, регулирующую функцию, приучая новых участников группы к тем или иным моделям поведения.
Набор ценностей идеологии и организационной философии служит ориентиром в сложных и неопределенных ситуациях. Однако, если принятию этих ценностей не предшествует определенный опыт, то они будут провозглашаться, а реальное поведение людей будет им не соответствовать.
В компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.
Третий , глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Базовые представления - это подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков). Если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, основанное на любых других представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.
По мнению психологов поведением человека во многом руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.
Во многих работах, посвященных организационной культуре, внимание исследователей уделяется прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. По мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и малоинформативно по причине неоднозначной трактовки стоящих за ними символов.
Несомненно, что многие артефакты являются символическими выражениями понятий организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна только при знании базисных представлений. С другой стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы.
Двойственность сущностей артефактов порождает неудачи при попытках на практике изменить организационную культуру, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только организационный стиль, обычаи и т.д. приводят лишь к изменениям инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия.
2. Модель “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей” К. Камерона, Р. Куинна
Модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» крайне полезна для упорядочивания и толкования широкого многообразия организационных явлений. Она была получена эмпирически. Практическое применение позволило доказать как ее внешнюю непротиворечивость, так и эмпирическую обоснованность. Она показала высокую степень согласованности с хорошо известными и повсеместно принятыми системами категорий, с помощью которых моделируется мышление людей, восприятие ими ценностей и допущений, способы переработки информации. Эти системы категорий включают в себя два измерения:
1) гибкость, дискретность, динамизм или, наоборот, стабильность, порядок, контроль;
2) внутренняя ориентация, интеграция, единство или, наоборот, внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.
Таким образом, координаты конкурирующих ценностей генерируются этими двумя измерениями, разбивая их на четыре группы. Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта - четыре доминирующих типа организационной культуры (Рис. 1.2.).
Рисунок 28.
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (Камерон-Куинн)
В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы организационных культур получили название клан, адхократия, рынок и иерархия (бюрократия). Охарактеризуем каждый из названных типов организационной культуры.
Клановая культура
- очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Рыночная культура - организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.
Иерархическая (бюрократическая) культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Те квадранты, которые имеют наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным.
Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации.
Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки, осуществляя диагностику организационной культуры предприятий.
Если две организации планируют объединение и в результате диагностики организационных культур этих организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции», то шансы на успех объединения весьма велики. Если типы организационных культур расположились в квадрантах по диагонали (например, «клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия», то шансы на успех слияния близки к нулю. Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний
3. Модель Г.Хофстеде (1993), ведущий ученый в области многонациональных организаций, видит в культуре «ментальное программирование или программу» и полагает, что национальная и организационная культура частично совпадают.
Вот какое определение организационной культуры дает Г.Хофстеде: «Коллективное программирование ума, которое отличает членов одной организации от другой… Культура включает системы ценностей; ценности являются кирпичами, из которых строится культура»
Также Г.Хофстеде говорит об организационной культуре как о «психологическом активе организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».
Г.Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации IBM в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.
Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.Г.Хофстеде выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:
1. Индивидуализм/коллективизм. Оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень "индивидуализма-коллективизма" влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии. В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов. Индивидуализм – «Стремись стать первым!», личная карьера, личное вознаграждение, индивидуальные права и свобода. Коллективизм – акцент на коллектив, гармония между членами общества, личные чувства подчиняются потребностям сообществ, «Что будет полезнее для организации?». Большое значение в коллективистских культурах имеет сохранение лица (поддержание собственного имиджа в глазах других).
2. Дистанция власти. Измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Определяет насколько важны организационный статус, престиж и уровень организационной иерархии, какие права по принятию решений получает сотрудник в зависимости от организационного уровня. Дистанция власти означает уверенность в жестких и законных правах на принятие решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников .
3. Неприятие неопределенностей. Измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, с которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким индексом "стремления к избеганию неопределённостей" руководители в большей мере заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В таких культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя .
4. Мужественность/женственность (мускулинность/феминность). Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Герцберга, "мужской менталитет" предполагает наличие возможностей для продвижения по службе, требование хорошо оплачиваемой работы, наличие возможностей обучения или повышения квалификации, наличие возможности быть в курсе технических новостей. Для женской же роли более важными являются работа в дружеской атмосфере, возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется, наличие приемлемых условий труда, наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.
Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов. Таким образом, в "мужских организационных культурах" гуманизация труда рассматривается как возможность быть признанным, самореализоваться и сделать карьеру, то есть успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в "женских организационных культурах" гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения .
В табл.1.1. представлены последствия различий национальных культур для процесса работы.
Таблица 3.
Последствия различий национальных культур для процесса работы
| Культура с развитым индивидуализмом | Культура с развитым коллективизмом |
| Одни и те же ценности применимы ко всем: универсализм. Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы. Более важны задачи, чем взаимоотношения. Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе расчета. | Ценностные стандарты различаются внутри групп и вне их: сепаратизм. Другие люди оцениваются как члены их группы. Более важны взаимоотношения между людьми, чем задачи. Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе моральной модели. |
| Культура с небольшой дистанцией власти | Культура с большой дистанцией власти |
| Иерархия означает неравенство ролей, основанное на полезности и необходимости. Подчиненные ожидают консультаций со стороны руководства. Идеальный руководитель - изобретательный демократ. | Иерархия означает существующее неравенство. Подчиненные рассчитывают на то, что им скажут, что нужно делать. Идеальный руководитель - благосклонный автократ (хороший отец). |
| Культура с низким стремлением избежать неопределенности | Культура с высоким стремлением избежать неопределенности |
| Неприятие правил - писаных или неписаных. Низкий уровень формализации и стандартизации. Терпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями. | Эмоциональная потребность в правилах - писаных или неписаных. Высокий уровень формализации и стандартизации. Нетерпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями. |
| Женственная культура | Мужественная культура |
| Излишняя самоуверенность осмеивается. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда. Фокус на качество жизни. Интуиция. | Излишняя самоуверенность высоко ценится. Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда. Фокус на карьерный рост. Решительность. |
В результате культурного картирования организаций Г.Хофстеде получил следующие результаты:
1. Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для США, германских и скандинавских стран.
2. Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм - в менее развитых и восточных; Япония занимает промежуточное положение.
3. Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в Германии, Австрии и Швейцарии; умеренно высокий показатель - в англоговорящих странах; наиболее низкий - в скандинавских странах и в Голландии, а умеренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах (например, в Таиланде), а также во Франции и Испании.
4. Показатель стремления избегания неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре.
По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Финляндия, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм.
Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.
В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти/коллективизм.
Еще одно исследование организационных культур, характерных для России, было проведено К.Ф.Фейем (ассистент-профессор Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге) .
Для осознания возможности применения теорий, возникших и развитых на основе американской культуры, им были исследованы характеристики организационной культуры, которые эффективны за пределами США, в России. Анализ Российской национальной культуры использовался для развития нескольких гипотез о типах организационной культуры, эффективных в России.
В результате анализа К.Ф.Фейем были сделаны следующие выводы. Россия имеет следующие характеристики:
Высокая дистанция власти
Достаточно высокий показатель избегания неопределенности
Коллективизм - высокий показатель мужественности.
Блок самопроверки
Список литературы
1. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г. Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2008.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры - Спб.: Питер, 2001 Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – 2-е изд, перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2009.
Похожая информация.
Организационная культура и организационные ценности – концепции довольно неясные, но чрезвычайно важные; именно "болезни культуры" зачастую определяют проблемы организации в целом. Эдгар Шейн по праву считается одним из виднейших специалистов в данной области, и его модель призвана облегчить желающим понимание методик и принципов, на которых построены культурные системы организаций.
Бывший профессор школы управления Массачусетского Технологического Института (MIT Sloan School of Management); видный специалист по различным аспектам развития организаций.
Родился Эдгар Шейн в Цюрихе, Швейцария (Zürich, Switzerland). В детстве он успел пожить в России и Чехословакии; позже семья его окончательно обосновалась в Штатах. Отец Эдгара был учёным-физиком; по стопам его подумывал пойти и сам Шейн, однако в конечном итоге его увлекла социальная психология.
В 1947-м он окончил Чикагский Университет (University of Chicago), получив степень бакалавра; через 2 года Эдгар получил степень магистра в Университете Стэнфорда (Stanford University). В 1952-м Шейн стал доктором наук в области социальной психологии; эту степень он заработал в стенах Гарвардского Университета (Harvard University). В ходе работы над диссертацией Эдгар успел ознакомиться с целым рядом смежных дисциплин вроде социологии, антропологии и клинической психологии; в дальнейшем в его работах не раз всплывали отсылки к другим областям научного знания.
Получив степень, Шейн отправился служить; в армии, помимо прочего, он специализировался на репатриации пленных корейцев. Позже Эдгар вернулся к близким его сердцу психологическим задачам – сначала он занялся изучением техник и политики промывания мозгов, затем вопросами принудительного убеждения.
В 1956-м Шейн окончил службу и практически сразу получил приглашение на должность в МИТ. Пригласил на работу Эдгара Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor), выдающийся психолог и автор "Теории Х" и "Теории Y". Перед переходом в МИТ Шейн некоторое время стажировался в Национальной тренинговой лаборатории Бетела, штат Мэн (Bethel, Maine, USA); здесь он увлекся вопросам развития личности и организации.
Модель организационной культуры Эдгар Шейн закончил разрабатывать в 80-х годах XX века. В 2004-м в своей модели он выделял три основных уровня. Первый уровень содержал вещи, которые легко было заметить и описать, но которые практически не имели смысла без учета других уровней и за пределами культуры. Второй уровень содержал некие внутренние правила той или иной организации; здесь можно было уже пытаться определить суть организации и направление её дальнейшего движения. На третьем уровне лежали подсознательные аспекты поведения? зачастую не осознаваемые даже самими людьми, однако в конечном итоге определяющие суть организационной культуры.
