Тема 7. Механизмы изменения организационной культуры

Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действи­тельно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация. Например, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизма­ми внедрения одновременно являются спосо­бами изменения всей культуры. Это: внимание, контроль и вознаграждение со сто­роны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д. Однако стоит организа­ции накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или произ­водят лишь поверхностный эффект. Оказывается, что для изменения глубоко уко­ренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.

Динамика изменений. Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человечес­кой системе, могут быть взяты из работы Курта Левина) и дополнены исследованиями Э. Шейна в области навязывания убеждений, профессиональ­ного образования, динамики групп и развития менеджмента. Любая человеческая система направлена на под­держание равновесия и стремится максимизировать свою независимость от среды. Выживание, приспособление, рост - все это требует сохранения целостности систе­мы, несмотря на перемены в среде, постоянно нарушающие равновесие. Функция когнитивных структур, таких как: концепции, установки, ценности и представле­ния, состоит в упорядочении множества раздражителей среды, в их осмыслении и, таким образом, в возникновении у человека ощущения стабильности и предсказуе­мости событий. Выполняет эту стабилизирующую и смыслообразующую функцию набор общих представлений, вырабатывающийся в группах и организациях с тече­нием времени. Развитие культуры, таким образом, является одним из способов, по­средством которых группа или организация сохраняет свою целостность и автоно­мию, дифференцирует себя от среды и других групп и обретает индивидуальность.

«Размораживание». Если в какой-либо части базовой структуры происходят более-менее существен­ные изменения, которые нельзя назвать незначительными, инкрементальными, тогда система, в первую очередь, должна переживать состояние дисбаланса, кото­рое активизирует процесс приспособления, направленный на нечто большее, чем простое укрепление уже существующих представлений. Возникновение такого дисбаланса, вывод системы из равновесия Левин назвал «размораживанием», или образованием мотивации к изменению. В своих исследованиях я обнаружил, что размораживание неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, что­бы в системе появилась мотивация к изменению, каждый из них должен в какой-то мере произойти: (1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу; (2) связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины; и (3) достаточная психологическая безопас­ность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуально­сти или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противо­речащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

Противоречащие данные - это любая информация, показывающая организа­ции, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата. Объем продаж снижается, число жалоб от покупателей растет, возврат бракованных товаров учащается, менеджеры и работники уволь­няются активнее обычного, сотрудники все чаще не выходят на работу по болезни или иным причинам и т. п. Чаще всего эта информация носит всего лишь симпто­матичный характер; она, скорее всего, не сообщает организации, чем может быть вызвана проблема, но, указывая на существование проблемы, нарушает равнове­сие. Члены организации от этого испытывают дискомфорт.

Само по себе такое противоречие еще не вызывает мотивации к изменению, потому что члены организации могут посчитать информацию малозначимой в деле достижения основных целей или реализации идей. Другими словами, если неожиданно возрастает текучесть кадров, лидеры могут сказать; «Уходят только плохие работники, они нам в любом случае не нужны». Или, если уменьшаются объемы продаж, реакция может быть такой: «Это всего лишь результат небольшого спада в экономике». Беспокойство или чувство вины возникают в организации только в том случае, если противоречащая информация связана с важными целя­ми или идеями и отрицать сознательно эту связь невозможно, даже если инфор­мация имеет угрожающий оттенок. Однако тревогу и вину тоже можно подавить, поэтому, если информация оказывается достаточно противоречащей, этого все еще недостаточно для мотивации к изменению, если при этом возникает угроза для самого ощущения индивидуальности или целостности человека или группы.

В этом случае весьма распространена ситуация, когда противоречащие данные существуют достаточно долго, но из-за недостаточной психологической безопасно­сти организация избегает чувств беспокойства или вины, опровергая достоверность или даже отрицая существование подобной информации. Сущность психологичес­кой безопасности, таким образом, состоит в том, что мы можем согласиться с необ­ходимостью изменения, если это не грозит нам ощущением утраты целостности или индивидуальности. Если предстоящее изменение представляет для меня опасность, я буду отрицать полученные данные и потребность в преобразовании. И только в том случае, если я чувствую, что в процессе изменения или узнавания чего-то ново­го смогу сохранить свою индивидуальность или целостность, я смогу и размышлять об этом.

То же происходит и на организационном уровне. Если для увеличения объема продаж организация должна внедрить совершенно новую архитектуру взаимосвя­зи компонентов технологического процесса - то, что Хендерсон и Кларк назвали эволюционным изменением (Generational change), в от­личие от инкрементальных или радикальных изменений (в последнем случае раз­вивается полностью новая технология), - то члены организации не будут обра­щать внимание на эту противоречащую информацию или рационализируют ее. Как отмечают вышеуказанные авторы, при таких условиях организация научится применять фильтры и обращать внимание только на те данные, которые позволя­ют ей совершать незначительные, инкрементальные изменения. Созданная в орга­низации и являющаяся основой ее успеха индивидуальность должна быть сохра­нена, даже если ценой этому будет неспособность эффективно приспособиться к меняющейся среде.

Когнитивное реструктурирование. После того как организация разморожена, в ней начинается процесс изменения, зависящий от того, будет ли обучение осуществляться методом проб и ошибок на основе широкого изучения среды или в виде подражания соответствующим роле­вым моделям поведения на основе психологического отождествления с ними. В любом случае, суть нового обучения сводится к когнитивному пересмотру не­ких базовых концепций из набора представлений. Например, когда компании, га­рантирующие своим работникам пожизненную занятость и никогда никого не увольняющие, сталкиваются с экономической необходимостью сократить затра­ты на оплату труда, они когнитивно пересматривают понятие «увольнение» и при­дают ему смысл «перемещения» или досрочного выхода на пенсию, предлагают щедрую компенсацию, дают работнику достаточно времени на поиск альтерна­тивной работы, обеспечивают консультативной помощью, аутплейсментом и т. д., чтобы сохранить представление о своем «честном и благородном отношении к людям». Этот процесс представляет собой нечто большее, чем простой поиск обо­снования. Это истинный когнитивный пересмотр представлений частью старших менеджеров организации.

Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то по исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя.

«Замораживание». Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замора­живание», то есть закрепление нового поведения или познаний посредством по­лучения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. Как только организация полу­чает подтверждающую информацию от авторитетных внешних представителей, заинтересованных лиц или внутренних источников, новые положения постепен­но стабилизируются. Спустя какое-то время возникнет другое противоречие, и процесс изменения повторяется.

Данная модель описывает любой процесс изменения, на каком бы уровне он ни происходил: на индивидуальном, групповом или организационном. В ней опреде­ляются необходимые психологические условия, без которых изменение не про­изойдет. Когда речь заходит об организационной культуре и субкультурах, мы должны учесть также некоторые более широкие категории изменений, примени­мые, в частности, к крупным общественным системам. Нужно также понимать, что происходящее в этих более широких системах является результатом множе­ства отдельных процессов, наподобие тех, что были рассмотрены выше.

Механизмы изменения и стадии формирования культуры. На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможнос­ти для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. В таблице представлены эти стадии и перечислены соответ­ствующие механизмы изменения. Эти механизмы обладают свойством кумулятивности, т. е., на каждой последующей стадии действуют все предыдущие меха­низмы и добавляются свои, новые.

Таблица - Механизмы изменения культуры

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие	1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	7. Изменение посредством внедрения «людей со стороны» 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Управление посредством преобразования 10. Изменение путем навязывания убеждений 11. Разрушение и перерождение

Стадия основания и раннего развития . На первой стадии развития организации, когда она создается и только начинает расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Далее культур­ная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенно­стей компетенции данной организации, основа единства ее членов, «психологи­ческий клей», не дающий организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организа­ций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников (и/или изначально от­бирает их по принципу совместимости с культурой).

Что касается отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых компаниях наблюдается большая расположенность, предпочтение определенным бизнес-функциям.

Другим функциям трудно обрести сопоставимый статус и престиж, а их представи­тели, например, профессиональные маркетологи, нередко слышат от менеджеров, работающих в компании с момента ее основания, что «маркетологи никогда не име­ют истинного представления о предмете разговора».

Выводы относительно изменений на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей, так как: (1) главные созда­тели культуры еще работают в коллективе; (2) культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; и (3) многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.

В связи с этим, поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают актив­ное сопротивление. Более того, доминирующие в организации члены или коали­ции будут делать все, чтобы сохранить и укрепить существующую культуру. Един­ственное, что может разморозить такую ситуацию, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или при­были, полный провал товара на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно. В таком случае следующая стадия (переход) может наступить авто­матически по той причине, что кризис может дискредитировать основателя и вы­вести на арену нового старшего менеджера. Если же организации ничего подобно­го не грозит, то и ее культуре тоже. Как же меняется культура на стадии роста организации? Здесь можно выделить несколько механизмов изменения.

Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции. Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее осно­ватель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эво­люции выделяют два процесса развития: общее и частное.

Общая эволюция. Общая эволюция по направлению к следующей историчес­кой стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюцион­ный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности, хотя пока не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно гово­рить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы.

Защитные элементы культуры, скорее всего, будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру. Базовые представления могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем дос­таточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутрен­них заинтересованных лиц (то есть акционеров, поставщиков, покупателей, ра­ботников и т. д.).

Частная эволюция . Под частной эволюцией подразумевается адаптация от­дельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного мно­гообразия на основную культуру. Именно этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непо­хожие «отраслевые», культуры, а в подгруппах - разные субкультуры. Так, компа­ния из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навы­ки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важ­нейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю раз­вития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Впрочем, на этой ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.

Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии . Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, по­зволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и моди­фицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффектив­ного функционирования. Когнитивный пересмотр представлений становится воз­можным при помощи терапии, направленной на развитие самопонимания. Члены организации могут коллективно достичь понимания, если все вместе будут анали­зировать свою культуру и определять отдельные когнитивные элементы. Такой пересмотр предполагает либо изменение части приоритетов в рамках набора пред­ставлений, либо отказ от мешающего суждения путем подчинения его представ­лению более высокого уровня. К такому пониманию культуры обычно приводит процесс внутренней дешифровки, что позволяет группе выбирать направление своего будущего развития. Ключевая роль лидера в этом процессе состоит в осознании потребности в таком вмешательстве и в управ­лении процессом внутренней дешифровки. Лидеры обычно не называют это тера­пией, но с функциональной точки зрения (для групп) это эквивалентно той тера­певтической помощи, за которой обращаются люди в случае недомогания.

Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда доста­точно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее. Если защитные механизмы оказываются слишком дорогос­тоящими, можно включить механизм компенсирующего поведения. Тут возможны следующие варианты: (1) отказаться от защитного механизма, что довольно сложно ввиду отсутствия другого способа устранения беспокойства, которое неминуемо проявится через некоторое время (например, нужен сильный лидер, который возьмет все волнения на себя); (2) разработать компенсирующие механизмы (например, проводить совещания реже, но дольше, классифицировать решения и искать консенсус только по самым определенным вопросам, или найти способы ускорить процедуру согласования); или (3) разбить компанию на неболь­шие подразделения, в которых согласование будет происходить более эффектив­но, так как работники знают и умеют договориться друг с другом.

Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур. Два описанных выше механизма защищают и сохраняют культуру в том виде, в каком она существует, но перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требую­щий реальных изменений. Как молодой и преданной своим идеалам организации осуществить такие изменения? Для таких организаций характерен процесс постепенного и инкрементального изменения посредством систематического повыше­ния в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом со­ответствуют новым реалиям внешней среды. Поскольку это не посторонние люди, они согласны с культурным ядром компании и пользуются доверием. Но, ввиду наличия у них особенностей личности, жизненного опыта или субкультуры, помо­гавших им строить карьеру, они также обладают представлениями, в большей или меньшей степени отличающимися от принятых в организации, а потому могут по­степенно подводить ее к новым способам мышления и действия. Когда такие ме­неджеры назначаются на ключевые должности, они часто слышат от окружающих: «Нам не нравится, как она тут все меняет, но она, по крайней мере, из наших».

Чтобы этот механизм реально работал, хотя бы часть из самых высокопостав­ленных руководителей компании должна понимать, чего в организации не хвата­ет. Это предполагает, что они должны как бы выйти из своей культуры, и сделать это посредством терапевтического процесса. Необходимую информацию можно почерпнуть из общения с членами совета директоров, у консультантов или в обра­зовательных программах, где они могут встретиться с лидерами других компаний. Если при этом будет осознана потребность в изменении, руководство может на­значать на ключевые посты тех представителей старой культуры, чьи взгляды наи­более полно совпадают с предполагаемыми изменениями.

Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности. Переход от начальной стадии, когда в компании доминирует ее основатель или семья-организатор, к стадии среднего возраста, когда организацией управляет вто­рое, третье и четвертое поколение менеджеров, допускает такое множество вари­антов, что можно говорить лишь о прототипичных механизмах и событиях.

Первый и зачастую самый главный из них - это передача дел от основателя к директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или иной близкий основа­телю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легко­стью расстаться с тем, что он создал.

На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хо­тят ее изменить, отчасти потому, что тем или иным способом намереваются полу­чить более сильные позиции. Опасность этой ситуации в том, что отношение к основателю проецируется на культуру и что в результате попыток заменить осно­вателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают, что культура как раз и является той совокупностью решений, которые принесли им успех, комфорт и целостность, они могут попытаться изменить все то, что це­нят и в чем нуждаются.

На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организа­ции, причем независимо от того, как она сформировалась. Исходя из этого, механизм преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих куль­туры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тре­вог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов куль­туры и эмоциональные отношения между основателями и работниками. Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряжен­ной как для основателя, так и для его потенциальных наследников.

Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возника­ют вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и нача­тая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организа­ции. Если основатель или его семья но-прежнему доминируют в компании, они могут ждать не перемен, а усилий но прояснению, интеграции, сохранению и развитию культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем.

Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения на­правленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем гибридом, о котором мы говорили; олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными, «как он один из них», а по­тому служит хранителем старой культуры.

Таким образом, изменения культуры и роли лидеров в управлении этим процессом на разных ста­диях развития организации происходят посредством использования различных механизмов. Тем не менее, любое изменение включает в себя возникновение про­тиворечий, чувства вины или тревоги и необходимость создания психологической безопасности. Когда между этими тремя факторами устанавливается нужный ба­ланс, система размораживается, у нее возникает мотивация к изменению. Измене­ние имеет вид когнитивного пересмотра ключевых концепций, а результирующее поведение «замораживается» в личностях людей и в нормах и обычаях группы.

На стадии основания и раннего развития культурные представления определяют индивидуальность группы и ее особую сферу компетенции, и, как следствие, прочно укореняются в людях. Если лидеры замечают какие-то не соответствующие культу­ре представления, единственный способ, которым они могут изменить культуру, - это влияние на нормальные эволюционные процессы или проведение терапевтиче­ского вмешательства. В этом случае они расширяют понимание членов группы и тем самым дают им возможность развивать культуру более управляемым образом. Вто­рой механизм изменения, доступный на данной стадии, заключается в определении и систематическом повышении в должности «гибридных» членов организации, яв­ляющихся носителями главнейших элементов культуры, но при этом владеющих некоторыми другими - необходимыми организации - представлениями.

Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на ста­дию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Весьма вероятно, что члены группы бу­дут смешивать два понятия: элементы культуры и элементы личности основате­ля. Кроме того, возможно разделение на подгруппы, одна часть которых будет поддерживать идеи основателя, а другая противиться им. Но хотя при переходе власти культурные проблемы стоят особенно остро, механизмы изменения оста­ются практически теми же, что и на предыдущей стадии. Исключение составля­ют случаи, когда передача власти осуществляется путем продажи компании и появления в ней совершенно новой команды менеджеров. В такой ситуации на­чинается процесс формирования иной культуры.

Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т.е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления в преддверии размораживания и измене­ния своей организации. Этот процесс особенно труден для основателей-предпри­нимателей, поскольку успех их организаций на раннем этапе заставляет их верить, что их собственные представления являются единственно правильными.

В обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления:

· мир управляем;

· людям свойственно опережающее решение проблем;

· относиться к реальности и поиску истины нужно прагматически;

· люди по своей природе хоро­шие и, во всяком случае, подвержены изменениям;

· допустимы как группизм, так и индивидуализм;

· лучший временной горизонт находится где-то посередине между отдаленным и близким будущим, а лучшие интервалы време­ни - средние по длительности;

· точная и релевантная (уместная) информация дол­жна свободно распространяться по системе полных взаимосвязей;

· организация должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц;

· приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения;

· мир, по существу, является слож­ным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было более вероятны, чем линейность и простота этих связей.

Таким образом, роль ориентированного на обучение лидерства в турбулентном мире состоит в развитии этих представлений. Лидеры должны сначала сами при­нять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее поведение других. В зрелых организациях лидерам следует выявлять субкульту­ры, а также источники для обучения и инноваций, и систематически вознаграж­дать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воп­лотились в жизнь. Остается определить, ведет или нет данное инновационное поведение к успеху во внешней среде и комфорту во внутренней. Если да, то в орга­низации постепенно сформируется новая, инновационная культура.

Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания Изменений в поведении и культуре в организации (рис. 8. 1). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования

могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Рис. 8.1. Возможные сочетания взаимодействия изменений

поведения и культуры

(Источник: Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985)

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода (рис. 8. 2):

Рис. 8.2. Модель воспроизводства организационной культуры

(Источник: Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.)

1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3);

2) включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1 Необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; 3) усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; 6) поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Организационное развитие

Развитие организации - ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.

Если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же «Форд-Т», «любого цвета при условии, если этот цвет черный», то сегодня для успеха автопроизводителям необходимо менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя все его технические характеристики. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания в изменяющемся мире.

Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Эти цели могут открыто объявляться руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента, сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.

Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие - новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к постоянным изменениям. Другие специалисты стараются акцентировать гуманистический аспект проблемы: «Организация развивается и становится болеее эффективной, используя знания и технологии поведенческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную систему в целом»2.

В любом случае организационное развитие - это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1) неудовлетворительное функционирование;

2) изменения среды деятельности;

3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;

5) изменения технологии производственных процессов;

6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

7) отсутствие благоприятных перспектив.

Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подразделений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.

Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие - акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.

Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал.

Взаимосвязи между указанными организационными системами - объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.

Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.

(Источник: Levitt H. Applied Organizational Changes in Industry: Structural,

Technological, and Humanistic Approaches //Handbook of Organizations /Ed. by J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, P. 1145.)

При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда.

Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.

Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности.

Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структурная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реорганизации рабочих заданий.

Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:

1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.

2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.

3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.

2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.

2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.

Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников.

Типы организационного развития

Какие бы подсистемы ни затрагивало развитие и каким бы методом оно ни проводилось, существует ряд типичных особенностей, которые характеризуют любую программу организационного развития.

1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организационных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т. е. каждый раз, как только возникает потребность или проблема. Некоторые исследователи к организационному развитию относят только спланированные действия руководства.

2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном развитии заранее формируется последовательность и временной график различных мероприятий и действий. Спланированное развитие может быть неструктурированным в том случае, если в общей программе не конкретизируются отдельные моменты, обусловленные ситуационными или индивидуальными факторами. Так, например, программа общей переподготовки менеджеров может быть конкретизирована (структурирована) только с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, их подготовки и потребностей в обучении.

3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характеристики лежит вопрос о том, кто принимает решение о развитии и на какой основе. Директивное развитие основывается на использовании должностной власти высшим руководством. При совместном развитии право таких решений делегируется на более низкие уровни управления.

Высшее руководство должно четко взвесить способности и навыки своих подчиненных прежде, чем делегировать им часть своей власти. Поручение выполнения столь важной задачи людям, не имеющим соответствующих личностных качеств, профессиональных знаний и опыта, создает очень опасный прецедент в жизни организации. Дав таким людям право на незначительные конструктивные изменения в организации, руководство может затем оказаться в ситуации, когда ему придется самому отстаивать свое собственное право на власть в организации.

4. Индивидуализированное (личностное) или внеличностное развитие. Программа организационного развития может быть нацелена на совершенствование каких-либо организационных процессов или функций безотносительно лиц., их выполняющих, или же, напротив, акцентировать личностный рост и развитие самих работников. Так, например, программа развития управленческих навыков может концентрироваться на совокупности знаний и технических приемов, которыми должен владеть эффективный менеджер. В то же время совершенствование управленческих навыков может осуществляться на основе выявления личностных особенностей менеджера, свойственного ему лидерского стиля, черт характера и т. д.

5. Революционное или эволюционное развитие. Для реализации программ организационного развития в зависимости от их содержания, объема и глубины изменений требуется различное время. Однако, как известно, временной параметр относится к числу наиболее дефицитных, и организациям нередко в самый короткий срок приходится претворять в жизнь очень серьезные, поистине революционные преобразования. Эволюционное развитие, напротив, предполагает постепенные изменения на микроуровне, которые со временем включают все более широкие и глубокие преобразования. Например, изменения технологического процесса могут вызвать необходимость кадровых перестановок, которые, в свою очередь, обуславливают изменения организационной структуры в целом.

Выбор набора характеристик той или иной программы развития будет зависеть от ее целей, характера решаемых проблем, ресурсов, а также кадровых, средовых и временных ограничений.

Планирование организационного развития

Реорганизация и развитие организации - сложный процесс, затрагивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слишком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям (management by objectives), разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации.

Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.

К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание».

Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.

На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.

И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образования, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл. 8.3, обобщающей результаты пяти исследований успешных программ организационного развития, выделены основные процессы изменения и последующего развития на микроуровне организации.

Таблица 8.3

Модель организационного изменения Г. Дальтона:

(Источник: Schein E. The Individual, the Organization, and the Carrier: A Conceptual Scheme. Journal of Applied Behavioral Science, 7, 401-426.)

Процесс изменения	Напряжение, ощущаемое системой	Влияние (интервенция) значимого источника	Индивидуальная попытка следовать предложенным изменениям	Новое поведение и отношения, основанные на реальных результатах, новых социальных связях и ценностях с одновременным ослаблением влияния значимого источника
Постановка целей		Постановка общих целей	Уточнение целей	Достижение и корректировка специфических задач
Изменение организационных связей	Напряжение, вызванное наличными организационными	Наличные организационные связи нарушаются или ослабляются	Формирование новых коалиций и связей, обусловленных новым поведением	Новые организационные связи подкрепляют и закрепляют измененные поведение и аттитюды
Формирование самооценки	Низкая самооценка	Начинается формирование новой самооценки на основе нового источника влияния	Формирование самооценки на основе результатов выполнения конкретных	Новая, высокая самооценка
Внутренние мотивы изменений		Формируется новый внешний мотив к изменению	Импровизация и соотнесение с действительностью	Формирование внутренних мотивов к развитию

В этой модели особо подчеркиваются два условия, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Во-первых, индивид или группа, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменяемой системе. Психологи, проводившие полевые исследования в различных отраслях промышленности, сообщают, что успешным программам развития, которые смогли вывести отстающие предприятия в передовые, всегда предшествовала атмосфера растущего напряжения среди менеджмента и рядовых работников.

Чувство растущей неудовлетворенности собой необходимо и для индивидуального развития. Известно, что организация «Анонимные алкоголики», основной целью которой является значительное изменение поведения своих членов, отказывает в членстве тем лицам, которые спокойно или равнодушно относятся к своему пристрастию к алкоголю. Потенциальный член организации должен чувствовать острый дискомфорт от своей неспособности контролировать это пагубное пристрастие и осознать необходимость помощи со стороны других людей. Не случайно многие психотерапевты связывают успешность терапевтических воздействий с предшествующим эмоциональным дистрессом пациентов.

Подобное напряжение необязательно должно испытываться каждым членом организации. Оно может концентрироваться и в высшем руководстве, и в средних уровнях управления, и на исполнительском уровне. Менеджменту необходимо мобилизовать и направить в конструктивное русло те организационные силы, в которых уже накопились напряжение и неудовлетворенность текущей ситуацией. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организации. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опытом, знаниями и властью. В большинстве исследованных случаев успешные попытки реорганизации и развития предпринимались либо высшим руководством организации, либо авторитетными лицом или группой, которые получали от руководства необходимую для такой реорганизации власть. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевавшим репутацию успешных (ре)организаторов.

Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и авторитетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюдение которых может обеспечить успех организационного развития:

1) четкая постановка целей и задач;

2) изменение прежних организационных связей;

3) формирование новых самооценок у работников;

4) интериоризация мотивов организационного развития. Постановка целей предполагает постепенное движение от общих,

стратегических целей к целям оперативным, специфическим. По мере реализации программ развития цели приобретают все большую конкретность и прикладной характер.

Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослаблении старых организационных связей и формировании новых, направленных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Разумеется, не все прежние формы отношений и поведения должны быть отвергнуты в процессе реорганизации, и не все новые формы могут оказать действительно эффективными. Однако в любом случае серьезные изменения в организационной структуре, технологиях или кадрах требуют некоторых новых форм поведения и взаимоотношений.

Мысль о том, что изменение организационных или социальных отношений ведет к изменению поведения индивидов и групп, вовсе не нова. Определенные государственные и общественные институты (тюрьмы, клиники для душевнобольных, реабилитационные центры и т. д.), ориентированные на изменение поведения отдельных индивидов и групп, целенаправленно изолируют их от привычных социальных связей и контактов.

Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее изменение произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи.

Так, менеджеры низового уровня, принявшие участие в программах развития управленческих навыков, очень быстро возвращаются к прежним методам руководства, если их непосредственные начальники не участвуют в аналогичных программах.

Изменения в самооценках работников являются важной частью процесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения значительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и большую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве.

Одним из наиболее ярких примеров роли самооценки в индивидуальном и организационном развитии могут служить уже упоминавшиеся нами Хоуторнские эксперименты на заводе Вестерн Электрик. Первоначально ставя перед собой задачу определить оптимальные эргономико-гигиенические характеристики труда, исследователи стали изучать влияние освещенности на производительность труда в одном из подразделений. Результаты оказались парадоксальными: производительность труда возрастала и при повышении освещенности, и при ее понижении (вплоть до уровня лунного света). Анализируя условия эксперимента и все переменные, исследователи пришли к выводу, что причиной парадоксального роста производительности труда был новый особый статус экспериментальной группы, которая на несколько лет стала объектом исследования ученых. Внимание исследователей и менеджмента, обсуждение с ними различных аспектов производственного и трудового процессов, ощущение важности своей работы и т. д. - все это привело к формированию новой самооценки и самоуважения у работников и, соответственно, к новому поведению и большей результативности.

Как правило, первоначально идеи реорганизации и развития для большинства членов организации являются «чужими», так как они высказаны или предложены кем-то другим, например, руководством. Иными словами, на первых этапах реорганизации мотивы к изменению и развитию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, индивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лично, т. е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.

Интериоризация включает три элемента:

1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система координат для восприятия и систематизации информации, поступающей индивиду от организации и внешней среды;

2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со своими индивидуальными и ситуационными характеристиками;

3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в контексте реальной организационной жизни.

Методы организационного развития

Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные.

К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д.

К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации).

Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы - тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.

Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные названия - лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимоотношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т. е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.

Т-группы призваны придать большую осознанность индивидуальному поведению, помочь человеку увидеть, как его действительно воспринимают другие, сформировать большую чувствительность к пониманию групповых процессов и причин поведения других людей. Среди целей участия работников в тренингах сензитивности также называют: развитие эмпатии и умения слушать собеседника, большую открытость и терпимость к индивидуальным различиям, формирование навыков решения конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, однако не всегда такие изменения оказываются позитивными для деятельности организации. Иногда результатом таких изменений может стать даже ухудшение адаптации индивида к привычным организационным условиям. Именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют если не отказаться от тренингов сензитивности, то, по крайней мере, очень тщательно отбирать потенциальных участников таких программ.

Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организационный климат и так далее, является опрос работников. В принципе, подобный опрос может охватывать всех членов организации, однако наибольший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т. е. менеджер конкретного подразделения и его непосредственные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление отношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, координации деятельности между подразделениями, удовлетворенности работников организацией, условиями труда и управлением.

Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их основании менеджмент может принять соответствующие решения или пригласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.

Как показали исследования, обсуждение данных опросов может оказывать значительное влияние на аттитюды работников, повышая их удовлетворенность трудом, улучшая их отношения со своими непосредственными руководителями, формируя чувство идентификации с организацией. Однако нередко сами менеджеры могут противиться таким обсуждениям, воспринимая их как возможную угрозу своему авторитету. В таких случаях целесообразно провести предварительное обсуждение среди руководящего состава и лишь затем принимать решение о проведении дискуссии среди подчиненных. Следует отметить, что изменение аттитюдов может стать устойчивым только в том случае, если опрос и дискуссии, основанные на его результатах, являются прелюдией дальнейшего организационного развития.

Процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов). Все подразделения организации и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные стороны, так и слабые места. Менеджеры, как правило, знают или чувствуют, что работа их подразделений может быть значительно улучшена, но, находясь «внутри» системы организационных связей и зависимостей, они не всегда представляют или не могут себе позволить высказаться о назревшей необходимости в изменениях. Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.

Как и в тренинге сензитивности, в основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы, однако в основном консультирование ориентировано на трудовые процессы.

Консультант должен «помочь клиенту no-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми». При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо организационных решений. Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.

Совместно с менеджером консультант диагностирует организационные процессы, требующие оптимизации. Такая совместная работа позволяет менеджеру сформировать навык анализа организационных процессов, который он сможет впоследствии использовать самостоятельно. Кроме того, совместный поиск и анализ альтернативных решений не только позволяет менеджеру более глубоко и полно понять оптимизируемые процессы, но и значительно ослабляет внутреннее сопротивление изменениям. Важно отметить, что консультант вовсе не должен быть экспертом в каждой из обнаруженных проблем. Его компетенция лежит в диагностировании и формировании позитивных для решения проблемы взаимоотношений.

Обзоры использования процесс-консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях.

Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организационных целей требует групповой работы, что делает задачу формирования сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной.

Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимозависима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс находит в таких организационных формах, как командные и целевые группы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответственность каждого, а также анализ групповых процессов.

На организационном уровне к ним относятся изменения в формальной структуре организации, например, степени ее сложности, формализации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделений, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития

Наиболее глубоко и подробно исследованы спланированные, структурированные программы организационного развития. В этих программах предварительно выделяются этапы, каждый из которых подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые - одна за другой, другие - параллельно. Рассмотрим возможные этапы осуществления программ развития, а также методы, используемые при решении задач каждого этапа.

Этап I. Подготовка. Результатами работ на данном этапе должна стать подготовка «почвы» для реорганизации и развития организации. На этом этапе должны быть определены организационная структура, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, а также план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. В чем основные цели данного проекта? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по развитию организации? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?

4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены: за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?

5. В чем специфика развития организации, которую должны изучить члены группы?

6. С чем следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 8.4 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления изменениям, которые были использованы организациями с разными формами собственности и видами деятельности.

Необходимость в развитии организации обычно обнаруживается при изменении рыночных или технологических условий. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная

Таблица 8.4

Меры по обеспечению поддержки организационных изменений

	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют необходимую информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию	Рождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной пере ориентации проекта

руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение всего проекта развития организации. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для того, чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

2.3. Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

Измение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

Измение стиля управления кризисом или конфликтом;

Перепроектирование ролей и измение фокуса в программах обу| чения;

Измение критерия стимулирования;

Смена акцентов в кадровой политике;

Смена организационной символики и обрядности.

Таблица 10.3.

Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу...)	Возможные последствия
Обряд продвижения	Завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	Увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	... выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	Развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	Достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
Обряд единения	Признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 10.6). В случае первого сочетания происходят изменения 6 культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Рис. 10.6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют мененджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

Добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 10.7);

Включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 10.7).

Рис. 10 7. Модель воспроизводства организационной культуры

(по В.Сате)

Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

Повышение организационной эффективности и морали;

Основательное изменение миссии организации;

Усиление международной конкуренции;

Значительные технологические изменения;

Важные изменения на рынке;

Поглощения, слияния, совместные предприятия;

Быстрый рост организации;

Переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

Вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Одним из наиболее сложных и ответственных аспектов управления организацией является изменение ее организационной культуры. Необходимость изменения организационной культуры встает перед компанией в условиях кризиса, который вскрывает несоответствие привычных способов реагирования на внешнюю (снижение рентабельности и пр.) или внутреннюю ситуацию (например, резкое увеличение текучести кадров).

Изменения – это действия, в процессе которых происходят различные преобразования в нашей жизни.

Говоря об изменении культуры организации, необходимо учитывать то, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной психологии. Поскольку изменение организационной культуры происходит в рамках коррекции/изменения существующих ценностей, норм и правил или внедрения новых ценностей, необходимых для осуществления новой стратегии развития компании, рассмотрим особенности данного процесса.

Предпосылки успешного изменения культуры выделили специалисты в области MBA Б. Пирсон и Н. Томас:

1) ясное понимание направления или видение того, что обновленная компания хочет достичь;

2) очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

3) способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому все должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;

4) эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованное участие в переменах;

5) выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.

Изменения бывают:

¾ насильственные и добровольные;

¾ обратимые и необратимые;

¾ планируемые и непредвиденные;

¾ осознанные и неосознанные.

Целесообразно отличать организованные изменения от стихийных, возникших под воздействием процессов самоорганизации.

Организационная культура, становясь инструментом управления, обретает характеристики корпоративной культуры – инструмента управления при помощи внешне за-данной системы ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации. Для внедрения корпоративной культуры недостаточно готовности высшего руководства к переменам и даже выделения бюджета на планируемые изменения.

Организационная культура обладает уникальным свойством – способностью проникать во все аспекты жизни организации и удерживаться в головах сотрудников в течение длительного времени. Примерами такой живучести организационных ценностей может выступать любой ВУЗ: несмотря на полную смену обучающегося состава каждые пять лет, тип культуры остается прежним. Другой пример чаще встречается в сфере розничной торговли: бывшие сотрудники советских предприятий торговли настолько прочно усвоили негативные ценности прежней культуры дефицита, что их с удивительной легкостью можно «опознать» среди остальных работников.

Поэтому для формирования корпоративной культуры существенную роль играет дискредитация существующего положения (а вместе с тем ценностей, норм и правил) и критическая оценка.

Методами изменения существующей парадигмы являются:

¾ привлечение «человека со стороны», который не связан прежней парадигмой и привносит критический настрой;

¾ «обнажение» существующего с помощью специальных мероприятий. Например, конференция, посвященная обсуждению причин снижения показателей, показывающая необходимость изменений;

¾ перераспределение власти (разрушение «консервативных» властных групп, исключив их представителей из комитетов, принимающих решения);

¾ легитимность разнообразия взглядов. Поощрять менеджеров, открыто критикующих существующую парадигму;

¾ активное участие и поддержка руководства.

Наибольшее распространение среди практиков по внедрению новой культуры и изменению существующей получили следующие механизмы воздействия на сотрудников (табл. 10.3).

Таблица 10.3– Механизмы воздействия на сотрудников

Организационная культура – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений?

Типы изменений разнообразны:

· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

· введение новой техники и технологии;

· изменение в организационной структуре;

· увольнение рабочих;

· расширение обязанностей;

· новая система оплаты труда;

· переход на другой режим работы и т.д.

Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и изменения в культуре . Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

Изменение культуры

Изменение поведения

1. В этом случае (изменение культуры без изменения поведения) работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение.

Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.

Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков: решить эту проблему можно путём научения (например, учиться на своих ошибках). В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения ситуации им не хватает знаний.

2. Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в культуре).

Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители, то их будут слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать в новых условиях). Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Проблема – отсутствие последовательности и приверженности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

3. Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в области культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Изменения осмысленны;

Изменения постоянны, т.к. нет предела совершенству.

4. Никаких изменений. Статус-кво.

Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Может быть, это страх руководителя и работников перед изменениями. Может быть, это неумение ставить новые ориентиры.

Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы :

· Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

· Смена руководства . Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

· Стадии жизненного цикла организации . Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

· предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

· работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

· образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

· Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

· Размер организации . Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

· Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

· Наличие субкультур . Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

анализ культуры , который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

разработку специальных предложений и м ер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

ЛЕКЦИЯ 6: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

1. Понятие социальное проектирование. Его объект и субъект.

2. Методики социального проектирования

3. Этапы проектирования

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Понятие социологии управления

На сайте сайт читайте: "понятие социологии управления"..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Объективные предпосылки возрастания научного знания к системе управления
Управление - непременное, внутренне присущее свойство общества на любой ступени его развития. Оно непосредственно связано с трудом. Труд же был, есть и всегда будет трудом обще­ственным. Люди, чтоб

Объект, предмет и задачи социологии управления
в Российской социологической энциклопедии социология управления определяется как отрасль социологического знания, изучающая систему и процессы управления в у

Методы социологии управления
1. организационно – административные · система законодательных актов страны; · система нормативных документов вышестоящих структур управления;

Лекция 2 развитие управленческой мысли и основные теории управления
1. Теория рационализации Ф.Тейлора. 2. Административная теория А.Файоля. 3. Классики социологии об управлении. 4. Классическая теория организации: выводы. 5. Тео

Теория рационализации Ф. Тейлора
Американца Фредерика Тейлора (1856-1915) считают родоначальником науки управления. Ему принадлежит заслуга технического со­вершенствования организации труда на предприятии. Он внедрил плановое бюро

Административная теория А. Файоля
Французский инженер и предприниматель Анри Файоль {1841-1925) создал так называемую административную теорию управления. Он утверждал: управлять - значит вести предпри­ятие к опр

Классики социологии об управлении
Классический период развития социологии управления (XIX - начало XX вв.) имеет свои отличительные особенности и характеризуется заметным вкладом в неё прежде всего французской школой социологии, на

Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга
1-я идея: Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Она основывается на независи­мых факторах, обнаруженных в ходе исс

Теория стилей руководства Р. Лайкерта
Р. Лайкерт разработал собственную теорию стилей руково­дства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4. · В модели 1: руководитель не до

Стратегия модификации
Сегодня все более широкое распространение получает тео­рия, получившая название «демократия на рабочих местах». Суть этой теории состоит в расширении полномочий всех низовых звеньев. Другое названи

Можно выделить основные тенденции современного этапа развития теории управления
Первая связана с повышением уровня материально-техничес­кой базы современного производства и услуг. Управленческая мысль концентрирует свои усилия на управлении операциями и поднятии уровня

Формы управления
1) пирамидальная структура (иерархия): Это

Элементы организации
Организации - это весьма изменчивые и высокосложные социальные образования. Однако их анализ нуж­но начинать с достаточно простой модели (см. рис.). Внешнее окружение

Понятие культуры, организационная кульутра
Культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение и деятельность людей. Однако только в последние годы менеджеры начали понимать и ценить значение общей культуры для п

Организационная культура
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным и в нашей стране, и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Росси

Происхождение организационной культуры
Многие вопросы, связанные организационной культурой сами по себе новыми не являются. За последние 15-20 лет была проведена систематизация имеющегося материала. 1.Первой по

Уровни и компоненты организационной культуры
Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воз­действие со стороны национальной к

Типология организационной культуры
Существует несколько подходов к типологии организацион­ной культуры. Каждый подход использует определенные крите­рии для анализа организационной культуры, позволяющие вы­делить ведущИ-е тенденции ж

С высоким и низким уровнем дистанции власти
Параметры культуры Культура с высоким уровнем дистанции власти Культура с низким уровнем дистанции власти Частота выраже­ния подчине

С высоким и низким уровнем избегания неопределенности
Параметры культуры Культура с низким уровнем избегания неопределенности Культура с высоким уровнем избегания неопределенности Отноше

Диагностика эффективности организационных культур
Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощ

Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса
“дистанция власти” Низкий индекс Высокий индекс Тенденция к децентрализации Тенденция к централизации

Интервью и анкетный опрос
Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?

Косвенные методы
Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно,предложив им подобрать несколько

Изучение устного фольклора
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Цен

Анализ документов
Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и

Изучение сложившейся практики управления
Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как при

Понятие социального проектирования, его объект и субъект
Термин «проектирование» происходит от лат. «projectus» - брошенный вперед; это - процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта или состоя­ния.

Субъект и объект социального проектирования
Субъектом социального проектирования (т.е. тем, кто осуществляет проектирование) являются раз­личные носители управленческой деятельности, - как отдельные личности, так и органи

Методики социального проектирования
Социальное проектирование использует специальные ме­тодики. Методики - это способы достижения цели; построе­ние социального проекта - это определенным способом упо­рядоченн

Психологическая проекция
Как уже было сказано на предыдущей лекции: термин «projectio» происходит от латинского «бросание вперед, выбрасывание». В основном этот термин использо­вался в психологии для характеристики восприя

Социальная проекция как форма видения будущего
Кроме психического переноса вполне правомерно рассматривать и перенос соци­альный. Именно это наполняет проекцию социальным смыс­лом. В чём смысл социального переноса? 1. Человек

Социальная диагностика
Начнём с диагноза. Социальная диагности­ка - это установление степени соответствия (несоответствия) параметров социальной реальности (ресурсов, свойств объектов, со­циальных установок) социальны

Социальное предвидение
В современной зарубежной и отечественной литературе научное предвидение обычно подразделяется на естественно­научное (перспективы развития природы в целом или отдель­ных ее явлений) и социальное (п

Социальное прогнозирование
Слово «прогнозирование» происходит от греческого слова, означающего предвидение или предсказание. Однако, социальное прогнозирование - не один из видов предвидения, а следующий этап, который свя­за

Метод экстраполяции
Данный метод был одним из исторически первых методов, который стал широко использоваться в социальном прогнози­ровании. Экстраполяция - это распространение выводов, сдела

Социальное планирование
Развитие общества не должно быть стихийным и непред­сказуемым. Историческая практика говорит о том, что общес­тво тогда может целенаправленно изменяться, когда оно пла­номерно, на основе научных да

Формы социального планирования
Формы социального планирования различаются, прежде всего, следующим образом: во-первых, адресным планирова­нием, во-вторых, планированием при помощи косве

Методы социального планирования
Методы планирования обусловлены теми конкретными задачами, которые ставятся при развитии социальных отно­шений и социальных структур. Выделим некоторые общеприменимые методы социально­го п

Экономико-математические методы
Название группы этих методов достаточно условно. В дей­ствительности речь идет о количественном анализе при ис­пользовании уже перечисленных выше методов планирова­ния. Математические методы не отм

Социальное конструирование и социальная инженерия
Социальная инженерия, как социологическая концепция, получившая изначально свое развитие в работах западных социологов, обозначает «социальное конструирование» в рам­ках частных социальных процессо

Вопросы к экзамену
1 Предпосылки возникновения научного управления. 2 Отличие «социологии управления» то «менеджмента». 3 Объект, предмет и задачи социологии управления. 4 Методы социологии