Реорганизация предприятий - неотъемлемый атрибут рыночной экономики. Причины реорганизации могут быть самыми разными - это стремление вывести компанию из кризисного состояния, оптимизировать налоговые платежи или способ расширения бизнеса.
Процесс реорганизации основан на правопреемстве, т.е. лицо, которое прекращает свое деятельность, ликвидируется, а его права и обязательства передаются правопреемнику.
Существует два пути реорганизации - она может проводиться как в добровольном, так и принудительном порядке. Добровольная реорганизация осуществляется по решению собрания участников в ООО или собрания акционеров в ОАО. Принудительная - только в установленных законом случаях по решению государственных органов или в судебном порядке.
Различают 5 форм реорганизации.
При слиянии несколько компаний прекращают деятельность, вместо них образуется новая (А+В=С), которой переходит все имущество и обязательства. Слившиеся компании прекращают свое автономное существование. Если суммарная стоимость активов компаний, которые предполагают слияние, превышает 30 миллионов МРОТ, первоначально требуется согласие антимонопольных органов.
Для данного вида реорганизации выделяют особый класс экономических процессов - M&A (слияния и поглощения). Он обозначает мировую тенденцию по укрупнению активов на мировом рынке. Поглощения отличаются от слияний тем, что их целью является установление контроля над обществом путем приобретения 30%-ной доли в уставном капитале. При этом, экономическая самостоятельность поглощаемой компании сохраняется.
Присоединение
При присоединении одной компании к другой, присоединяемая компания прекращает деятельность (А+В=А). Присоединение стоит отличать от слияния, т.к. в данном случае только одна из компаний утрачивает свою самостоятельность.
Разделение
При разделении вместо одной образуется несколько компаний (А=В+С).
Выделение
При выделении вместо одной организации образуется одна или несколько новых (А=А+В), а реорганизованная организация не прекращает свою деятельность. Процесс выделения имеет широко распространенную форму spin-off. Спин (spin) обозначает отделение дочерней компании от материнской в результате выпуска акций.
Преобразование
При преобразовании меняется только организационно-правовая форма. В результате чего старая организация прекращает деятельность, а вместо нее создается новая, к которой переходят все права и обязанности (А=В).
Реорганизация предприятия.
Стремясь вывести предприятие из кризиса, многие руководители стараются предпринять максимально эффективные меры. В числе таких мер одной из самых радикальных является реорганизация.
Реорганизация предприятия может проходить в виде слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.
При слиянии на базе прекращающих деятельность одного или нескольких предприятий образуется новое юридическое лицо. Присоединением считается такая реорганизация, при которой одно предприятие вливается в другое и таким образом перестает существовать как таковое. При разделении на базе прекратившего деятельность юридического лица возникают новые. Выделением считается возникновение новой организации на базе продолжающего существовать юридического лица. Если же при реорганизации одно предприятие прекращает свою деятельность и на его базе возникает одно или несколько новых предприятий, то это - преобразование.
Многие руководители охотно шли на реорганизацию еще и потому, что видели а ней один из надежных способов уклонения от выплаты налоговой задолженности и штрафных санкций. Ведь действующее законодательство не предписывало вновь созданным предприятиям принимать на себя ответственность по налоговым обязательствам своего предшественника. В итоге все долги перед бюджетом оставались на старом предприятии, которое затем ликвидировалось, так и не погасив их.
Однако с введением в действие первой части Налогового кодекса РФ (далее - НК РФ) ситуация изменилась. Кодекс предусматривает, что налоговые права и обязанности могут в полной мере переходить от предшественника к созданному на его основе предприятию.
Иными словами, теперь возможно правопреемство в налоговых отношениях. По нашему мнению, если вновь создаваемое предприятие хотят освободить от налогового груза предшественника, то необходимо выплатить все старые долги и удовлетворить все требования кредиторов, в том числе и государства (задолженность по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды относится в соответствии с п. 1 ст. 64 Гражданского кодекса РФ к кредиторской задолженности четвертой очереди).
Правопреемство в налоговом праве
Под правопреемством понимают переход права и (или) обязанности (в данном случае налоговой) от одного субъекта (правопредшественника) к другому (правопреемнику). Исходя из этого, задолженность по уплате недоимок, заработной платы и т. д. в обязательном порядке, по нашему мнению, должна включаться в разделительный баланс.
А как быть, если правопреемник уже принял на себя обязанности по налоговым обязательствам предшественника и тут выяснилось, что в результате счетной ошибки правопредшественника образовалась недоимка? В этом случае правопреемник может произвести пересчет и, согласно статье 78 НК РФ, поставить вопрос о зачете или возврате излишне уплаченного налога.
Обязательства предшественника по уплате штрафов также должны исполняться в назначенный срок. К примеру, если правопредшественник. имевший задолженность по уплате штрафа, должен был погасить ее в течение 6 месяцев со дня обнаружения нарушения (п. 1 ст. 115 НК РФ), то теперь это должен сделать правопреемник. Причем срок уплаты штрафа после правопреемства не приостанавливается и не прерывается ни на один день.
То же самое относится и к срокам исполнения обязанностей по уплате налогов. В соответствии с пунктом 3 статьи 50 НК РФ реорганизация юридического лица не изменяет сроков исполнения его обязанностей по уплате налогов.
Иными словами, правопреемник как бы замещает правопредшественника и в дальнейшем исполняет его налоговые обязанности.
В гражданском праве (например, в договорах об уступке права требования или о переводе долга) стороны могут специально установить, что к другому лицу переходит только определенное право или только определенная обязанность, а не весь комплекс прав и обязанностей. В этой связи возникает вопрос, возможно ли подобное в налоговом праве? Может ли, например, одно предприятие передать свой долг по уплате недоимок или штрафных санкций другому предприятию, заключив с ним соответствующий договор? Вправе ли одна организация передать другой право требовать возврата из бюджета излишне уплаченного налога?
В налоговом праве действует принцип «о налогах не договариваются». Согласно этому принципу, запрещается использовать налоговые оговорки, в силу которых обязанность по уплате налога возлагается на другое лицо. На сегодняшний день этот принцип прямо закреплен лишь в специальных актах налогового законодательства, посвященных отдельным налогам. Так, в соответствии с пунктом 2 статьи 11 Закона РФ от 27 декабря 1991 г. № 2116-1 «О налоге на прибыль предприятий и организаций» запрещается включать в договоры и контракты налоговые оговорки, в соответствии с которыми предприятие берет на себя обязательство нести расходы по уплате налога других плательщиков. В соответствии с пунктом 1 статьи 45 НК РФ налогоплательщик обязан самостоятельно исполнить обязанность по уплате налога, если иное не предусмотрено законодательством о налогах и сборах.
Требования к реорганизации предприятий
Чтобы при реорганизации предприятия состоялось налоговое правопреемство, необходимо соблюдать:
во-первых, требования гражданского права, регулирующего процедуру реорганизация;
во-вторых, нормы антимонопольного законодательства;
в-третьих, правила о правопреемстве, установленные налоговым законодательством.
Процедура реорганизации регулируется Гражданским кодексом РФ, а также законами об отдельных видах юридических лиц: Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Федеральным законом от 8 декабре 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Федеральным законом от 8 мая 1996 г. № 41-ФЗ «О производственных кооперативах» и др.
Уведомление налоговых органов о реорганизации
В соответствии с пунктом 2 статьи 23 НК РФ предприятие обязано сообщить в налоговый орган о ликвидации или реорганизации в срок не позднее трех дней со дня принятия такого решения.
Налоговые инспекции вправе провести выездную налоговую проверку реорганизуемых предприятий независимо от того, когда проводилась предыдущая проверка. Требовать, чтобы реорганизуемое предприятие досрочно исполнило свои налоговые обязанности, налоговые инспекции не вправе. Но они могут выявить в ходе проверки суммы недоимок, подлежащих уплате в бюджет, а также принять решение о наложении штрафных санкций при наличии налоговых правонарушений.
Передаточный акт и разделительный баланс
Если реорганизация проводится в форме слияния, присоединения или преобразования, то права и обязанности переходят к правопреемникам в соответствии с передаточным актом. Если проводится разделение или выделение, то права и обязанности переходят к правопреемнику в соответствии с разделительным балансом. Но до того момента, как юридическое лицо будет зарегистрировано, права и обязанности остаются за правопредшественником, даже если передаточный акт и разделительный баланс уже составлены и подписаны.
Кстати, в этих документах должны содержаться положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами. Если передаточный акт и разделительный баланс не представлены вместе с учредительными документами либо в этих документах нет положений о правопреемстве, то в государственной регистрации вновь возникшему юридическому лицу могут отказать.
На практике часто возникает вопрос, как отразить в разделительном балансе сведения о правопреемстве по всем обязательствам в отношении всех кредиторов и должников? Ведь в статьях баланса содержатся лишь обобщенные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, и по нему невозможно установить размер задолженности перед конкретными кредиторами. Действительно, в балансе невозможно конкретно показать, кому именно и сколько должна организация. Поэтому достаточно того, чтобы из передаточного акта или разделительного баланса было ясно. что все обязательства юридического липа - правопредшественника действительно перешли к правопреемнику.
Это означает, что сумма актива баланса юридического липа (при слиянии - юридических лип) до реорганизации должна быть равна сумме активов баланса юридических лип (при слиянии - юридического липа) после реорганизации. Соответственно и сумма пассивов баланса (балансов) юридических лиц до реорганизации также должна равняться сумме пассивов баланса юридических лиц после реорганизации. Однако совпадение этих сумм не всегда гарантирует, что правопреемник действительно способен за счет полученных активов расплатиться по перешедшим к нему долгам правопредшественника.
Когда проводится реорганизация в форме разделения или выделения, то правопреемников может быть несколько. В этом случае права и обязанности распределяются между ними пропорционально подученному имуществу. В частности, если в результате разделения предприятия к одному из нескольких правопреемников перешло 10 процентов всего его имущества, то к этому же правопреемнику должно перейти и 10 процентов всех обязательств правопредшественника перед третьими лицами и перед бюджетом. Формально это выражается в том. что у каждого правопреемника сумма актива баланса должна быть равна сумме пассива баланса.
В некоторых случаях все же возникает необходимость четко определить, к какому конкретно правопреемнику перешли обязательства конкретных кредиторов и в какой части. Особое значение это имеет при реорганизации в форме разделения и выделения, когда правопреемников может быть несколько, а кредиторам нужно знать, к какому из правопреемников перешли обязанности по возврату конкретных кредитов.
На этот случай НК РФ предусматривает правило: если разделительный баланс не позволяет определить обязанности правопреемника по выплате долгов и налогов реорганизованного предприятия либо выплата этих долгов и налогов в полном объеме невозможна, то по решению суда вновь возникшие юридические липа могут солидарно исполнять финансовые и налоговые обязанности своего предшественника.
Чтобы возложить солидарную ответственность на правопреемников реорганизованного путем разделения (выделения) предприятия, налоговая инспекция должна:
Обратиться в суд с соответствующим иском;
Доказать в суде, что разделительный баланс не позволяет определить долю правопреемника в части обязанностей по уплате налогов либо исключает возможность исполнения в полном объеме этих обязанностей;
Убедить суд. что вся реорганизация была специально направлена на то, чтобы не исполнить обязанности по уплате налогов.
Но сделать это достаточно сложно, а значит, привлечь правопреемников к солидарной ответственности фактически невозможно.
Для того чтобы дело не доводить до суда и определить, к какому из нескольких правопреемников перешли права и обязанности перед конкретными кредиторами, к бухгалтерскому балансу, составляемому при разделении, следует прилагать список дебиторов и кредиторов. В этом списке следует указать все суммы дебиторской и кредиторской задолженности, которые имелись у предприятия до реорганизации (перечислить и основания этой задолженности - договоры, иные первичные документы). Кроме того, необходимо разработать и приложить к балансу порядок распределения этой задолженности между правопреемниками после реорганизации. Такой подход не будет противоречить и пункту 2 Указаний о бухгалтерском учете отдельных операций, связанных с введением в действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации (утверждены приказом Минфина России от 28 июля 1995 г. № 81). Подпункт 2.1 этих указаний требует кроме передаточного акта и разделительного баланса в установленном порядке составить бухгалтерскую отчетность на дату реорганизации. Помимо обязательных статей в нее должен быть включен акт, содержащий перечень всех сумм дебиторской и кредиторской задолженностей.
Состав переходящих к правопреемнику прав и обязанностей
В пункте 2 статьи 50 НК РФ установлено. что обязанности реорганизованного предприятия по уплате налогов должен исполнять правопреемник независимо от того. знал ли он до завершения реорганизации о существовании у этого предприятия налоговой задолженности. Кроме того. правопреемник должен также уплатить все пени реорганизованного предприятия.
Если до принятия НК РФ обязанность по уплате пеней переходила к правопреемнику только, в том случае, когда сумма соответствующей недоимки была выявлена налоговыми органами до реорганизации, то теперь правопреемнику придется уплачивать пени даже тогда, когда недоимка выявлена после реорганизации.
Штрафы, наложенные налоговой инспекцией на предприятие до завершения его реорганизации, также выплачивает правопреемник. Это установлено пунктам 2 статьи 50 НК РФ. Штрафы, решения о наложении которых вынесены налоговыми органами после проведения реорганизации, не могут взыскиваться с правопредшественников.
Если из состава юридического лица выделяется не одно, а несколько предприятий, правопреемства по налогам не возникает. Это означает, что выделившиеся в результате реорганизации предприятия не уплачивают ни недоимку, ни пени, ни штрафные санкции. Это должен сделать сам правопредшественник. Но если в результате реорганизации в форме выделения правопредшественник не в состоянии уплатить налоги, то суд своим решением может обязать вновь созданные предприятия солидарно погасить задолженность перед бюджетом.
Налоговое законодательство предусматривает переход к правопреемнику не только налоговых обязанностей правопредшественника, но и его прав. В соответствии с пунктом 10 статьи 50 НК РФ сумма налога, излишне уплаченная предприятием до реорганизации, должна быть зачтена налоговым органом в счет будущих налоговых платежей правопреемника. Такой зачет необходимо произвести в течение 30 дней со дня завершения реорганизации.
Излишне уплаченная сумма налога может быть возвращена правопреемникам в соответствии с долей каждого из них. Эта доля определяется на основании разделительного баланса. При этом не имеет значения, числится ли за правопреемником задолженность по другим налогам, пеням, штрафам. Возврат проводится в течение одного месяца со дня подачи заявления.
В соответствии с пунктом 4 статьи 79 НК РФ на сумму излишне взысканного налога должны быть начислены проценты. Эти проценты начисляются со дня, следующего за днем взыскания, по день, когда излишне уплаченная сумма была фактически возвращена. Процентная ставка равна действовавшей в эти дни ставке рефинансирования Центрального банка РФ.
Исполнение налоговых обязанностей при ликвидации организации
Налоговое правопреемство и ответственность учредителей своим имуществом по долгам ликвидируемой организации - разные вещи. При ликвидации предприятия его права и обязанности не переходят в порядке правопреемства к другим липам.
Между тем пунктом 2 статьи 49 НК РФ установлено, что в случае, если денежных средств ликвидируемой организации, в том числе полученных от реализации ее имущества, недостаточно для уплаты налогов и сборов, пеней и штрафов, то задолженность погашается учредителями организации. Порядок погашения установлен законодательством.
Но это не означает, что налоговые обязанности предприятий всегда переходят к учредителям в порядке налогового правопреемства. По гражданскому законодательству участники юридического липа отвечают по его долгам в строго ограниченных случаях. Например, если действия участников привели к несостоятельности (банкротству) юридического лица (п. 3 ст. 56 ГК РФ). Кроме того. Гражданский кодекс РФ устанавливает, что по долгам предприятия отвечают участники, если предприятия созданы в форме полных товариществ и товариществ на вере, обществ с дополнительной ответственностью и некоторых других видов юридических лиц. Законодательство не обязывает участников акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью отвечать по долгам этих обществ.
Процесс реорганизации юридического лица основан на универсальном правопреемстве, которое представляет собой переход имущества, имущественных прав и обязательств хозяйствующего субъекта к его преемнику на оснований. передаточного акта или разделительного баланса.
При реорганизации юридического лица учредители обязаны письменно уведомить об этом своих кредиторов не позднее 30 дней с даты принятия решения о реорганизации общества, а при реорганизации общества в форме слияния - с даты принятая решения об этом последним юридическим лицом, участвующим в.процессе слияния иди присоединения.
Кредиторы вправе потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательств и соответственно, возмещения убытков независимо от срока погашения задолженности.
ГК РФ (ст. 92) и федеральный закон от 08.02.98 № 14-ФЗ "06 обществах с ограниченной ответственностью" (п. 8 ст. 37) устанавливают необходимость получения согласия всех участников общества для принятия решения о реорганизации в любой форме. Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ предусмотрено пять основных форм реорганизации предприятия: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. При подготовке к преобразованию обязательным условием является предварительное распределение или продажа долей, находящихся на балансе общества. Это решение принимает общее собрание участников, причем продажа, изменяющая размеры их долей, осуществляется по единогласному их решению (ст. 24 федерального закона от 08.02.98 № 14-ФЗ). Созыв общего собрания, извещение о нем участников, предоставление им материалов к общему собранию и проведение собрания осуществляются в порядке, предусмотренном уставом общества.
В соответствии со ст. 56 указанного закона, решая вопрос о реорганизации общества (товарищества) в форме его преобразования в акционерное общество, общее собрание участников должно рассмотреть следующие вопросы:
принятие решения о преобразовании;
принятие решения о порядке и об условиях преобразования;
принятие решения о порядке обмена долей участников общества на акции акционерного общества;
принятие решения об утверждении устава создаваемого в результате преобразования акционерного общества;
принятие решения об утверждении передаточного акта.
Преобразование 000 в акционерное общество предполагает следующие варианты:
уставный капитал создаваемого АО равен уставному капиталу общества (товарищества);
акции создаваемого АО оплачиваются путем обмена на них долей участников;
участник становится собственником пакета акций в размере его доли в уставном капитале общества.
При данном варианте в уставном капитале АО фактически сохраняется та же структура, что и уставном капитале общества.
Для изменения структуры уставного капитала предусматривают размещение двух категорий акций:
обыкновенных и привилегированных.
При этом при определении порядка обмена долей устанавливается правило, согласно которому доля, размер которой равен или меньше определенного (произвольно выбранного) размера, обменивается на привилегированные акции, остальные доли - на обыкновенные. Например, доли, размер которых меньше 5 %, обмениваются только на привилегированные акции. При этом следует учитывать требования п. 2 ст. 25 Федерального закона "Об акционерных обществах", согласно которому номинальная стоимость размещенных привилегированных акций не должна превышать 25 % от уставного капитала акционерного общества.
При выделении можно передавать не только активы, но и долги.
При создании общества путем выделения необходимо учитывать два требования, предъявляемые к этой процедуре.
Во-первых, как преобразованные, так и выделенные общества должны по итогам реорганизации иметь сумму чистых активов не меньшую, чем их уставные капиталы.
Во-вторых, налоговые долги не могут переходить при реорганизации путем выделения к юридическому лицу (ст. 50 Налогового кодекса), т. е. они в полном объеме остаются у реорганизованного общества.
В случае передачи новому обществу долгов активы, переданные ему, должны превышать долги на сумму не меньше размера его уставного капитала. Сумма активов, оставляемая у реорганизуемого общества, соответственно должна превышать оставшиеся у него долги.
Реорганизация общества в форме выделения. требует проведения предварительного анализа, который предусматривает:
Подтверждение информации о наличии достаточного количества чистых активов;
Выявление суммы долгов общества;
Изучение структуры долгов: размера гражданско-правовых обязательств и суммы задолженности по налогам и сборам.
При выделении общества следует руководствоваться правилами:
Чистые активы реорганизуемого общества должны превышать или быть равными размеру его уставного капитала;
Активы реорганизуемого общества должны представлять сумму активов реорганизованного и выделенного общества;
Долги реорганизуемого общества не должны превышать суммы долгов реорганизованного и выделенного общества;
Чистые активы созданного предприятия должны представлять стоимость чистых активов реорганизованного и выделенного общества.
Общество считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения. В последнем случае первое из юридических лиц считается реорганизованным с момента внесения в государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного предприятия. Высший орган юридического лица определяет основные условия и порядок реорганизации, принимает решение об утверждении соответствующих документов. Основными документами являются:
при слиянии: договор о слиянии, устав или учредительный договор общества, создаваемого в результате слияния; передаточный акт каждой ликвидируемой организации;
при присоединении: договор о присоединении и передаточный акт каждой присоединяемой организации;
при разделении: решение о разделении и создании новых обществ, разделительный баланс;
при выделении: решение о выделении и создании нового общества, разделительный баланс;
при npeoбразовании: решение о преобразовании, передаточный акт.
При изменении организационно-правовой формы общества учредители должны представить в соответствующий регистрационный орган следующие документы:
Заявление юридическою лица об изменении организационно-правовой формы собственности;
Платежное поручение с подтверждением оплаты за регистрацию юридического лица;
Устав и учредительный договор старой и новой редакции;
Протокол общею собрания участников;
Заявление о выходе участников из состава учредителей;
Решение участников общества о преобразовании;
Копию договора аренды помещения;
Справку об отсутствии задолженности по аренде муниципальных площадей;
Справку об отсутствии задолженности по арендной плате за аренду земли;
Бухгалтерский баланс;
Расчет чистых активов;
Документы, подтверждающие оплату уставного капитала;
Передаточный акт.
Документы представляются в регистрирующий орган по месту прежней регистрации реорганизуемого предприятия независимо от тою, изменится его местонахождение после реорганизации или останется прежним.
При реорганизации общества может быть изменен уставный капитал, а также состав участников вследствие принятия вновь вступивших в общество или исключения выбывших.
Единоличный участник-учредитель реорганизованного общества представляет весь перечень указанных документов за исключением учредительного договора. Основным документом является устав, в котором указан размер уставного капитала общества.
Одним из главных моментов при реорганизации юридических лиц является составление передаточного акта и разделительного баланса. В состав передаточного акта и разделительною баланса включается бухгалтерская отчетность, составляемая в установленном порядке, в объеме форм годового бухгалтерского отчета на последнюю отчетную дату (дату регистрации).
Реорганизуемые юридические лица должны провести инвентаризацию имущества и обязательств в целях подтверждения достоверности отдельных статей передаточного акта или разделительною баланса.
Разделительный баланс составляется по форме бухгалтерского баланса, утвержденной приказом Минфина России от 13.01.2000 № 4н "О формах годовой бухгалтерской отчетности организации". При этом разделительный баланс состоит из общего баланса ранее действовавшего юридическою лица и балансов всех новых обществ.
Передаточный акт составляется предприятиями в произвольной форме. Он содержит следующую информацию:
дачу и форму регистрации;
организационно-правовую форму и наименование правопреемника;
сумму активов и сумму пассивов баланса реорганизуемого юридического лица на дату реорганизации с расшифровкой по разделам баланса;
список прилагаемых форм отчетности;
список прилагаемых инвентаризационных описей, сличительных ведомостей;
список других прилагаемых документов (приказ об учетной политике предприятия, аналитические данные по дебиторской и кредиторской задолженности).
Регистрационный орган вносит соответствующие изменения и государственный реестр юридических лиц. Предприятию присваивается новый регистрационный номер и выдается временное свидетельство о регистрации. Порядок постановки на учет в контролирующих органах реорганизованного общества идентичен порядку регистрации вновь созданного общества.
Пунктом 2 ст. 23 Налогового кодекса РФ предусмотрено, что предприятие в случае реорганизации обязано в письменной форме сообщить об этом в налоговый орган не позднее трех дней со дня принятия такого решения участниками.
В соответствии с приказом МНС России от 27.11.98 № ГБ-3-12/309 "Об утверждении порядка и условий присвоения, применения, а также изменения идентификационного номера налогоплательщика и форм документов, используемых при учете в налоговом органе юридических и физических лиц" (ред. от 24.12.99) заявление о постановке на учет в налоговом органе юридического лица по месту на хождения подается в течение десяти дней после его государственной регистрации по форме, установленной в приложении № 3 к приказу. При этом сведения, указанные в заявлении, должны соответствовать учредительным и иным документам, необходимым для постановки на учет.
При постановке на учет в налоговом органе вновь созданному обществу присваивается идентификационный номер налогоплательщика (ИНН), поскольку ИНН организаций, прекративших деятельность в результате реорганизации, признаются недействительными (р. 3 приложения № 1 к приказу № ГБ-3-12/309).
ИНН общества, реорганизуемого в форме выделения и присоединения, не изменяется. Общество, реорганизованное в форме присоединения, обязано уведомить налоговый орган об изменениях и дополнениях в учредительных документах в течение 10 дней с момента их государственной регистрации (ст. 83, 84 НК РФ).
Созданные общества в процессе реорганизации приобретают обязанности правопреемника по погашению задолженности кредиторам (ст. 58 ГК РФ), а также бюджету - по уплате налогов и сборов реорганизованного юридического лица (ст. 50 НК РФ).
Список литературы
Литература:
1. Гражданское право России: курс лекций. Часть первая. / Под ред. О.Н. Садикова. М. 1996.
2. Гражданское право. Учебник. Ч. 1-3 / Под ред. А.П. Сергеева, Ю.К. Толстого. М. 1997.
3. Гражданское право: учебник. В 2-х томах. / Отв. ред. проф. Е.А. Суханова. М.: 1999.
Нормативные акты:
1. Гражданский кодекс РФ
2. Налоговый кодекс РФ
5. Федеральный закон от 8 декабря 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Руководители производства, сталкиваясь с необходимостью повышения эффективности производственных процессов, чаще всего отдают предпочтение только двум из трех определяющих факторов модели 3М, а именно maschine (машина) и material (материал). Но при умелом управлении третьим фактором mensch (человек) легче всего повысить эффективность работы производственных подразделений, и без привлечения дополнительных финансовых затрат или замены оборудования. Одним из простых способов повышения эффективности работы производства является «работа над мелкими сбоями» в уже отработанной производственной цепочке….
В последний год вопрос повышения рентабельности производства во многих производственных компаниях поднимался не раз, и если раньше руководство компаний достаточно легко относилось к его решению, то с началом кризиса решение этого вопроса стало краеугольным камнем в планах развития многих организаций. Поэтому руководители компаний, вне зависимости от того находятся они в кризисной зоне или благополучно ее преодолели, в своих планах на 2010-2012 года заложили идеологию того, что фундаментом дальнейшего экономического роста станет повышение производительности. Производство должно научиться эффективнее распоряжаться своими трудовыми ресурсами, загрузкой уже имеющихся мощностей и заботиться о повышении рентабельности производства продукции – именно так была сформулирована задача на ближайшие три года перед производственным блоком в плане стратегического развития одной из компаний. Следовательно, для ее выполнения управленцам требуется реорганизация всей системы управления на производстве, и это при том, что для большинства компаний вопрос заключается:
- не в замене оборудования, так как станки и оборудование относительно новые;
- не в замене производственных технологий, поскольку они соответствуют требуемым нормам качества;
- не в квалификации персонала, потому что обучение производственного персонала всегда было под контролем руководства.
По сути речь идет о реорганизации подхода к управлению этими ресурсами. Но для реорганизации системы управления производством есть и естественные природные границы производственной системы- это рынок заказов на производство товаров, технология производства, порядок обеспеченности сырьем, наличие квалифицированного персонала. Еще есть и дополнительные ограничения, так руководство производственных направлений в деятельности компании чаще всего отличается высоким уровнем технической грамотности и хорошим качеством полученного профессионального образования (что создает условия для развития качественных трудовых ресурсов), но при этом у них ощущается дефицит навыков управления в соответствии со стандартами менеджмента качества.
Именно поэтому российские компании в периоды кризисов чаще всего решаются не на реорганизацию, а на реструктуризацию, т.е. принимают только те управленческие решения, которые приносят лишь краткосрочные плоды, например, сокращение рабочих мест. Хотя при этом они понимают, что увольнение рабочих - это значительные потери знаний, но другого выхода из сложившейся ситуации не видят.
Несмотря на то, что российский менеджмент известен своей способностью к инновациям (ведь для многих компаний малого и среднего бизнеса это ключевой фактор для долгосрочного успеха), но в период кризиса даже этим инновационным опытом пренебрегают.
Поэтому так важен опыт компании, который показывает, что даже на основе анализа факторов, влияющих на производственную загрузку, можно работать над инновациями по сокращению себестоимости производства продукции.
В июле 2009 года компания «Логистик» подвела итоги и показала на практике вклад инновационной составляющей при решении задачи «Снижение себестоимости производства продукции без снижения ее качественных показателей».
Инновационный путь компании начался в 1993 году, и хотя ее первоначальную торговую деятельность вряд ли можно охарактеризовать как инновационную, но приобретение стройматериалов нет только у российских, но и польских, турецких и китайских производителей, а так же их продажа со склада в Москве в те годы требовала известной доли предприимчивости. Так благодаря своей коммерческой активности к 1998 году компания имела устойчивый рынок сбыта стройматериалов во многих крупных городах России. Инновационный подход руководства к развитию бизнеса потребовал от компании ее переезда в 2004 году в ближайшее Подмосковье, а так же пересмотра направления видов деятельности - она становится производственно–логистической. И если в 2006 году производство составлял один столярный цех, то к июлю 2008 года производственные площади состояли из трех линий:
- производство фасадов мебельных из МДФ;
- производство межкомнатных дверей и типовых поточных столярных изделий;
- столярная линия, выполняющая индивидуальные заказы.
Инновации в компании были связаны не только со сменой вида деятельности, но и затронули все участки производства. Так, например, при установке нового оборудования был создан «макет завода», на котором отрабатывались различные «идеи» работы производства, кроме того с учетом российской действительности были модифицированы стандартные при производстве бизнес-процессы. Внедрение инновации на производстве породило потребность в знаниях, так в 2006 году компания провела тренинги по «бережливому производству» для производственного персонала. А в 2007 году в компании работали консультанты по автоматизации производственных процессов, в дальнейшем внедрение автоматизированной системы осуществлялось собственными силами.
После разочаровывающих итогов продаж четвертого квартала 2008 года, по просьбе финансового директора начальник производства задумался о возможности инноваций в области повышения рентабельности производства. Тем более, что и сходная ситуация была критической - надо было уже не просто сокращать персонал, а увольнять краснодеревщиков (производственную элиту). Зная из курса о бережливом производстве о том, что согласно модели 3М управлять руководитель может: mensch (людьми ); maschine (машинами ); material (материалами ), то он стал думать о том, что здесь можно изменить. В результате сравнительного анализа факторов производственных потерь он пришел к следующим выводам:
- так как с течением времени резко изменяется спрос на продукцию (сложности в производственной логистике планирования производственной загрузки), а работать на склад не позволяет финансовая политика, то управление производственными издержками, такими: как оплата простоя, потери при переналадке оборудования и при проведении сверхурочных работ могут повлиять на повышение рентабельности работы производства;
- склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции - все они распределены по нескольким зданиям. Что в свою очередь приводит не только к сбоям в производственном процессе, но и к производственным потерям на брак. Поэтому управление производственно-логистическими издержками, также может повлиять на повышение рентабельности работы производства.Большая часть помещений предназначенных для хранения сырья, и готовой продукции вряд ли будет использоваться в ближайшее время, следовательно передача их для использования под ответственное хранение повлияет на рентабельность работы уже всей компании;
Именно эти выводы легли в основу «Плана реорганизации производственного подразделения компании». Главным условием внедрения преобразований было то, что все предложения не требовали капитальных вложений. Бюджет затрат на инновации были существенно ниже планируемого квартального эффекта от их реализации.
Наличие «Плана реорганизации производственного подразделения компании» породило целевые задачи перед руководством производства:
1. Если бороться с простоями, сверхурочными работами и частыми переналадками оборудования - надо работать стабильно, как конвейер. Но рынок заказов на производство товаров в сложившейся ситуации нестабилен, и как следствие, с одной стороны, есть расходы на оплату простоев персонала, с другой, наблюдаются расходы на его, же сверхурочную работу. Поэтому сложившиеся обстоятельства потребовали от руководства производством создать и внедрить методику расчета прогнозирования загрузки линий по каждой номенклатурной позиции. При этом главная задача звучала так: не только руководитель производства, но и каждый работник, занятый в составлении планов загрузки производства на следующую неделю должен иметь возможность рассчитать вероятность заказа в течение этой плановой недели по каждой ассортиментной позиции. Дополнительно руководство производством хотело контролировать следующие параметры:
- количество производительного или непроизводительного времени у людей и оборудования.
- стоимость оплаченного времени на простой, переналадку оборудования, и сверхурочные работы (время и причины).
При работе по созданию методики расчета вероятности заказа по каждой номенклатурной позиции, стало понятно как можно рассчитать оптимальный показатель для посменного плана на каждой линии. Используя с одной стороны математический подход, а с другой историю загрузки производства выявили закономерности и построили модель очередности выполнения заказа от коммерсантов, с учетом важности заказчиков для компании (данные АВС анализа) и себестоимости производства каждой номенклатурной группы. Расчетные данные в модели показывали не только вероятность заказа по каждой товарной позиции, но и с помощью метода «оценка вероятности при принятии решения» демонстрировали, что выгоднее для компании в конкретном случае, если товар находился один-два дня на складе готовой продукции или заказ, поступивший от коммерсантов пускался в производство немедленно. К сожалению, большой объем информации не позволял производить вычисления и принимать решения на их основе оперативно, поэтому разработанная модель расчетов должна была быть автоматизирована в программе 1С8УПП.
В результате после создания методики расчетов вероятности заказа возникла другая проблема - внедрение автоматизации в производственном блоке так как типовое решение 1С8УПП не поддерживало расчеты такой сложности. Поэтому раньше для поддержки процессов планирования и контроля производства в основном использовалась внутрикорпоративная разработка на базе e xcel. Но с возникновением новых более сложных задач эта система перестала соответствовать потребностям производства. Основной причиной этого несоответствия стала потребность производства в качественном, безошибочном и быстром планировании для достижения цели снижение себестоимости производства, а также интеграции чисто производственных задач с задачами администрирования и планирования заказов. Проблема с отказом от стандартного программного обеспечения на базе 1С8 УПП для автоматизации производства заключалась в том, что на мелкосерийных производствах, задача оптимизации загрузки производственных мощностей существенно осложняется:
- динамическим характером производства,
- коротким производственным циклом,
- частым обновлением ассортимента продукции.
А типовое программное решение на базе 1С8УПП подразумевало стабильную загрузку производства, поэтому было решено: дорабатывать подсистему MRP в 1С8УПП под задачи производственного блока. После ряда доработок в программе 1С8УПП, возникла необходимость рассчитать нормативы для планового производства товаров в условиях нестабильного спроса, максимальные нормативы расходов на простой, переналадку и сверхурочную работу. После определения с этими параметрами и утверждения их как KPI для производства потребовалось наличие еще дополнительных контрольных показателей - требования к итоговым результатам. Параллельно руководством компании был определен и утвержден порядок гибкой реакции производства на изменение рынка. Для этого в коммерческом подразделении был внедрен недельный проект «плана продаж», учитывающий не только цели и степень их достижения, но и оценку рисков компании от несвоевременности исполнения заказов, нарушениях в качестве продукции, что в свою очередь привело к снижению риска от принятия случайных решений при планировании производственной загрузки линий. Такой подход привел к отказу от давно отработанной схемы, когда вопросами планирования производственной загрузки занимались лишь два специалиста в отделе производственной логистики. Был создан новый порядок планирования производственной логистики, когда любой сотрудник, принимающий решения, которые влияют на производственную загрузку (и как следствие на связанные с планированием издержки), вовлечен в этот процесс.В результате внедрения автоматизированной системы руководитель любого ранга на производстве (в соответствии с правами доступа) мог рассчитать не только планируемую производственную загрузку, но и смоделировать ситуацию как изменится себестоимость производства от того или иного типового управленческого решения. Основное требование к системе планирования производственной логистики- возможность легко и быстро добавлять нужные товарные позиции в случае необходимости. И так же легко убирать ненужные - было решено.
2. Проблема управления производственно-логистическими издержками заключалась в том, что основные подразделения этой цепочки: склад сырья, производство и склад готовой продукции, не были готовы к согласованной работе. В компании вроде бы была внедрена система управления цепочками поставок (SCM), но работала она только в отношениях с внешними контрагентами. Так, маленький пример существенных потерь компании: по индивидуальному заказу были изготовлены стеновые панели для кабинета, для одного из VIP клиентов. При перемещении их с производства на склад готовой продукции, для упаковки и дальнейшей отправки их клиенту, выяснилось:
1.что принимающий кладовщик занят отпуском товара другим контрагентам, и принять готовую продукцию на склад в настоящее время не может;
2.чтобы не перемещать изготовленный товар «туда - обратно» работники производственного цеха самостоятельно решили, оставить продукцию у ворот склада, в результате - панели были сгружены в проходе;
3.при транспортировке других грузов, неизвестно кем был нарушен внешний вид продукции, в результате - продукция в запланированные сроки не была отгружена контрагенту.
Конечно, стоимость панелей была вычтена как из заработной платы доставщиков с производства, так и из заработной платы кладовщика, но каждая из сторон посчитала себя несправедливо обиженной. Кроме того, расходы на сверхурочную работу, извинения (в том числе и позже предоставленные скидки) перед VIP клиентом, затраты на решение вопроса «возможной потери этого клиента в дальнейшем» компании, никто не возместил. При этом каждое подразделение посчитало себя правым, а так как таких «нестандартных» бизнес-процессов в производственном цикле много, то конфликт интересов подразделений уже потихоньку стал перерастать конфликт конкретных лиц.
Поэтому для снижения издержек производства, связанных с коммуникациями между подразделениями было решено:
- используя метод «моментных наблюдений» фиксировать и анализировать проблемные зоны на производстве и во взаимоотношения со смежниками,
- классифицировать закономерность финансовых потерь из-за не согласованности действий подразделений,
Выявить схему:
1. кто и какой иформацией владеет,
2.где есть необходимость в дополнительной информации,
3.что нужно сделать для ее своевременной передачи.
Например, если бы в нашем примере старший смены на производстве знал о загруженности склада, то транспортировка произведенной продукции была организована: или силами других рабочих (следующая смена), или он бы договорился с начальником склада о приеме продукции другим кладовщиком.
В результате анализа полученных в каждом из трех подразделений оперативных данных выяснилось, что производственно-логистическая цепочка в плане передачи информации работает с очень большими сбоями в двух своих частях – это при планировании (что собираются делать) и производстве (кто, что сделал). Так как программа 1СУПП была установлена на всех автоматизированных рабочих местах, то ее решили использовать и для решения этой задачи. Поэтому руководители трех смежных подразделений воспользовались концепцией управления логистическими цепочками SCM (Supply Chain Management) . Так как эта система уже работала во внешних взаимоотношениях, то посчитали, что практика применения ее во внутренней среде между смежными подразделениями дает не меньший (в том числе и финансовый) эффект.
На базе 1С8УПП был доавтоматизирован блок создания извещений об изменениях в контрольном документе. Были определены права доступа к информации, а также утверждены центры информационной ответственности (назначены лица, контролирующие оперативность внесения данных в систему). В результате внедрения такого подхода, можно сказать, что SCM система для компании стала работать уже не только во взаимоотношениях с внешними контрагентами, но и во внутренних коммуникациях. В итоге проблем между подразделениями из-за несогласованности действий стало в разы меньше. По прошествии года ее эксплуатации стало ясно, что привычка работников к получению информации из сети (а не посредством телефонного общения), позволила провести пересмотр должностных обязанностей части работников и высвободить пять сотрудников инженерного блока. Пересмотр функционала также повлиял на повышение рентабельности работы производства, т.е. цель реорганизации была достигнута.
3. Высвобождение свободных площадей. Стандарты корпоративного планирования, как и любые стандарты со временем проходят через процесс эволюции. И если раньше при планировании производственных линий было запланировано, что для нормально функционирующего процесса необходимо иметь склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции, то с внедрением систем планирования потребностей в материалах (MRP) и управления логистическими цепочками (SCM) потребность в наличии таких больших площадей отпала, но они все так же продолжали числиться за производственным блоком и использовались как подсобное помещение. С проведением ревизии на производстве стала возможной идея передачи высвободившихся площадей в логистическое подразделение (складской комплекс), которое специализировалось на предоставлении услуг ответственного хранения.
В результате внедрения «Плана реорганизации производственного подразделения компании» начальник производственного направления в компании мог констатировать тот факт, что : работа в области повышения рентабельности производства за текущий период проведена на «отлично», кроме того, полученный опыт позволил не останавливаться на достигнутом, а планомерно перейти к планированию работ по снижению себестоимости на следующий год.
Пример компании «Логистик» показывает, что регулярные работы по повышению рентабельности производства способствуют внедрению, может быть в чем-то российской, но системы «бережливого производства». Когда мы говорим о значительном отставании российских компаний в производительности, то чаще всего это обусловлено:
- неэффективной организацией труда,
- зарегулированностью одной части процедур, и полным отсутствием стандартов для других бизнес-процессов,
- отсутствием комплексного подхода к планированию развития системы управления во всех подразделениях компании
- дефицитом профессиональных навыков: как в области управления, так и собственно и по профессии,
- и чаще всего главная, причина проблем – это отсутствие стимулов к повышению производительности, рентабельности производства.
Конечно, инерция последних предкризисных лет была обусловлена благоприятной рыночной конъюнктурой и недостаточной интенсивностью конкуренции в основных отраслях, из-за чего вопросы повышения эффективности бизнеса отошли на второй план. Но в этом отношении кризис послужил проводником изменений и сейчас вопрос повышения операционной эффективности стоит на первом месте у каждого менеджера. Конечно, не хватает знаний и информации об успешном опыте внедрения инноваций в этой области, не только у руководителей компаний, но даже и у консультантов сопровождающих внедрение изменений. Но время идет и все больше компаний, методом проб и ошибок, нарабатывают так необходимый им опыт управления своей рентабельностью и, наверное, в ближайшее время все больше будет информации об успешном опыте внедрения инноваций в области снижения себестоимости производства, оптимизации бизнес-процессов, повышения производительности труда и квалификации управленческого персонала.
MRP (Material Requirements Planning) - планирование потребности в материалах.MRP формирует два массива сообщений:
Управление логистическими цепочками SCM (supply chain management) - включает в себя следующие этапы: plan (планирование), source (закупки), make (производство), deliver (доставка), return (возврат)
Любая реорганизация предприятия – по сути, рождение нового юридического субъекта. Часто при этом изменяется и форма собственности компании, а активы переходят другому владельцу. Реорганизация – довольно сложный процесс, который может занять немало времени. Трудовые отношения при реорганизации – только один из множества вопросов, возникающих в процессе преобразования предприятия. Только при наличии специфического опыта реорганизацию можно провести безболезненно и в сжатые сроки.
Реорганизация предприятия чем-то напоминает ликвидацию, хотя и есть ряд существенных различий. При реорганизации предприятия трудовые отношения подразумевают полное погашение задолженности по заработной плате и другим обязательным выплатам.
Существует пять видов реорганизации предприятия:
При любой форме реорганизации предприятия работодателю придется столкнуться с непростыми юридическими и этическими вопросами: кого оставить на рабочем месте, кого перевести на другое, а кого сократить. Самая большая проблема – это сокращение работников предприятия. Здесь можно споткнуться на элементарной некомпетентности сотрудников отдела кадров, а в результате получить иск и судебный процесс, который повлечет за собой дальнейшие проверки контролирующих органов и прочие неприятности.
Что уж говорить о людях, попавших под сокращение. Часто взаимоотношения с работодателем напоминают игру, кто ловчее обойдет закон. Однако провести сокращение зачастую бывает просто необходимо и важно знать, как это сделать правильно, корректно и одновременно не нанести вред бизнесу, не понести больших затрат и не запятнать репутацию. Как ни было бы жаль людей, но человеческий ресурс – самый дорогой и подлежит обязательной оптимизации. Это первое, что делается в случае глобального экономического кризиса либо кризисной ситуации отдельной компании. Появились даже очень востребованные и очень хорошо оплачиваемые специалисты, так называемые кризис-менеджеры, которые помогают компании преодолеть трудные времена. И начинают они, как правило, со структуры компании.
Главное, что нужно знать человеку о своей карьерной перспективе в результате новшеств на фирме, – это то, что реорганизация – никак не мотив для прекращения договорных взаимоотношений.
Как только была зарегистрирована выделившаяся компания, реорганизацию можно считать состоявшейся. После регистрации глава вновь образованной компании издает приказ, в котором отображен факт реорганизации.
Так как работники могут не изъявить желания работать в компании после реорганизации, их необходимо о ней предупредить. Предпочтительней предупреждение, сделанное в письменной форме. Например, это можно сделать следующими способами:
После этого в трудовых книжках всех сотрудников, желающих и дальше делать карьеру, но уже в новой компании, делается запись о реорганизации фирмы. Также обязательно следует подписать дополнительные соглашения к договорам, где будут зафиксированы наименование предприятия, индивидуальный налоговый номер работодателя и прочие сведения, изменившиеся в связи с реорганизацией. Те же данные вносятся и в учетную документацию: личные карточки персонала и в папки с личными делами, если их ведение принято на предприятии.
В результате всех изменений допустимы как ротация персонала, так и окончание сотрудничества сторон.
Когда производится реорганизации предприятия в форме присоединения, то трудовые отношения регулируются тем же образом. Важно правильно и корректно решить спорные вопросы деловых взаимоотношений с людьми во избежание судебных процессов и разбирательств с проверяющими органами.
Обычно принято уведомлять сотрудников о реорганизации в форме присоединения. Такая форма реорганизации не влечет за собой потерю работы сотрудниками (в отличие, например, от ликвидации фирмы), поэтому прямых указаний в законе о необходимости вообще и сроках уведомления сотрудников нет. Однако, как правило, меняется штатное расписание, а значит, и условия работы сотрудников фирмы, например:
Возможно также и сокращение штата – в этих случаях необходимо уведомление персонала. Таким образом, руководство компании может позволить себе не уведомлять только тех работников, для которых не измениться вообще ничего. Остальных же он обязан уведомить минимум за два месяца. Работник, в свою очередь, может согласиться с предложенными новыми условиями либо уволиться в связи с реорганизацией предприятия. Сотрудник, условия труда которого не изменились, также может уволиться по личным или этическим соображениям. Если же он хочет продолжать работать, то трудовой договор остается в силе. Нет никакой необходимости увольнять человека из одной фирмы, чтобы тут же принять в другую. Однако в трудовой книжке и договоре должны быть отражены изменения.
Совершенно по-другому дело обстоит с людьми, с которыми было принято решение расстаться, а попросту говоря – сократить. О грядущем событии их обязательно нужно уведомить как минимум за два месяца. В качестве выходного пособия сокращенным специалистам полагается выплатить один среднемесячный заработок. К тому же за этими людьми должен быть сохранен среднемесячный заработок на протяжении как минимум двух месяцев, пока они не найдут место в другой фирме. При принятии решения самым весомым аргументом является квалификация. При прочих равных предпочтение отдается:
Суть таких изменений в том, что несколько компаний сливаются в одну новую структуру, прекращая свое существование. В такой ситуации встает вопрос, как поступить с людьми, работающими на одинаковых должностях. Как и при других видах реорганизации, нет оснований для приостановления договорных отношений. Каждый из сотрудников может претендовать на рабочее место на новом предприятии.
Скорее всего, руководством новой компании будет принято решение о том, кто же останется и займет должность. После эта должность будет упразднена в других предприятиях еще до слияния, так как нет оснований увольнять человека по сокращению штата, если должность осталась в штатном расписании. Людям, которым «повезло» попасть под сокращение, выплачивается один среднемесячный доход} та же сумма выплачивается в течение двух месяцев, если только бывший сотрудник не нашел новую работу. Когда проводится реорганизация, то трудовые отношения таковы, что при выборе лиц, попадающих под сокращение, приоритеты расставляются следующим образом: первыми под сокращение попадают работники с более низкой квалификацией, а право сохранения рабочего места остается за льготными категориями.
Если работник сам не хочет больше сотрудничать с этой компанией, он обязан написать отказ.
Трудовое законодательство любого государства при любых ситуациях всегда на стороне наемного работника. Российские законы поддерживают работников и в случае реорганизации предприятия. Зачастую реорганизация в форме преобразования проходит мягко и почти не касается персонала, ведь по сути это просто смена формы собственности или собственника. Условия трудовых договоров сохраняются, работники выполняют те же задачи на том же месте, то есть поменялось только название работодателя в трудовой книжке.
Если трудовой договор с кем-либо и расторгнут, то вовсе не по причине реорганизации. Это не законно. При реорганизации компании или организации работодателя трудовые отношения могут быть самыми различными. Например, это может быть предлогом расстаться с неугодными сотрудниками фирмы (и не обязательно плохими, чаще всего – слишком дорогими), которые, как правило, не так сильны в трудовом законодательстве, как юристы компании.
Новый же работодатель за два месяца предупреждает персонал о том, что, возможно, произойдут изменения условий труда. Работник вправе либо принять, либо отклонить новые условия. Также за два месяца необходимо предупредить о сокращении штата либо численности работников. По истечении двухмесячного срока выплачивается выходное пособие, а заработок сохраняется еще в течение двух месяцев, если только попавший под сокращение не нашел другое место работы. При принятии решения самым весомым аргументом является квалификация. При прочих равных предпочтение отдается льготным категориям.
В целом этот вид реорганизации является самым безопасным и безболезненным для коллектива. Хотя бывают ситуации, когда новый собственник («новая метла») начинает с изменения структуры предприятия или приводит свою команду, но чаще грамотные руководители не рубят сплеча и не пытаются разрушить отлаженную хорошо работающую систему.
При разделении компания делится на несколько более мелких компаний, после чего сама прекращает свое существование. В этот период в коллективе нарастает напряжение, так как возникает вопрос, в какой организации в дальнейшем будет трудиться каждый из сотрудников. Трудовое законодательство на этот счет молчит, оставляя данный вопрос на усмотрение работника и работодателя, которые в состоянии между собой договориться.
Остальные моменты регулируются так же, как и при других формах реорганизации:
Предпочтение так же, как и в других случаях реорганизации, отдается льготным категориям работников.
Все правила относительно выходного пособия и сохранения среднемесячного дохода в течение двух месяцев касаются и пенсионеров, так как закон никаким образом не выделяет пенсионера, решившего продолжать трудовую деятельность. В случае совмещенной работы выплачивается одно лишь выходное пособие (что логично, потому что человек, по сути, трудоустроен).
Регулирование трудовых отношений при реорганизации организации может осуществляться посредством переговоров. В случае возникновения споров относительно сумм компенсации после сокращения проводится беседа, в ходе которой сокращенному работнику разъясняются пункты действующего законодательства. Хотя и кажется, что закон вполне прозрачен и должен быть доступен для понимания любого человека, постоянно возникают сложные и неоднозначные ситуации при реорганизации предприятий.
Процедура реорганизации предприятия затрагивает интересы юридического лица и всех работников. Период перемен, вызванный объективными обстоятельствами, проводится согласно правовым нормам, которые руководство не должно нарушать. Перед сотрудниками встает порой вопрос, как защитить свои права и грамотно отстоять интересы.
Каждое предприятие имеет устав, коллективный трудовой договор и другие устанавливающие регламент существования локальные документы. Могут возникнуть объективные предпосылки для изменения деятельности юридического лица. Законом определены формы реорганизации предприятия, которые выбираются исходя из производственной необходимости:
Каждый из путей реорганизации является существенным и знаковым для дальнейшего существования организации. Проводятся изменения в каждом случае по установленным правилам. Нарушение последовательности не допускается законом, при этом могут затрагиваться интересы работников предприятия.
Внесение изменений в служебные обязанности, различные преобразования, касающиеся трудового договора с конкретным работником, должны проводиться на законных основаниях. в подобных сложных ситуациях, когда предприятие изменяет свой юридический статус.
Если предприятие сливается с одним или несколькими структурами, то происходит высвобождение административного аппарата. Новому объединению не потребуются дублирующие обязанности сотрудники, например, кадровые работники или бухгалтерия.
Другими словами, процесс укрупнения, слияния и присоединения автоматически приводит к высвобождению дублирующих кадров. И наоборот, обратные преобразования, когда предприятие разделяется на несколько независимых структур ил филиалов, потребует набора дополнительного управленческого штата.
Структурные преобразования всегда затрагивают интересы сотрудников, поскольку создается и утверждается новое штатное расписание. Меняется количество рабочих мест, высвобождаются или принимаются на работу новые сотрудники, устанавливаются измененные ставки заработной платы.
В отличие от слияния, разделения или присоединения, преобразование может пройти совершенно незамеченным для рядовых работников. Преобразование может совершаться на уровне изменений устава, наименования или смены владельца.
Новые веяния и запросы собственника не сразу сказываются на работниках. Сотрудники продолжают выполнять свои служебные функции, пока новый владелец не решит направить деятельность структуры в новом направлении.
Изменение сферы деятельности автоматически приводит к набору граждан нужных и необходимых специальностей, при этом происходит сокращение работников, трудовые навыки и специальность которых становятся не востребованными.
Регламент сокращения также установлен Трудовым кодексом, например, люди должны быть уведомлены за два месяца до открытия процедуры. На практике, новый владелец старается оптимизировать все структурные подразделения и высвободить лишние, по его мнению, кадры.
Юридически реорганизация приводит к изменению сведений в едином реестре предприятий. Для этого потребуется издать приказ по организации и сообщить о намерениях в налоговую службу, на что отводится три дня. Затем производится оповещение о намерениях в открытом доступе, печатается объявление в издании “Вестник государственной регистрации”. Сведения публикуются дважды, с перерывом в месяц, что позволяет заинтересованным лицам, контрагентам и кредиторам, ознакомиться с предстоящей реорганизацией.
Кредиторы оповещаются письменно, заказным письмом с уведомлением. Это дает им возможность предъявить возможные претензии по исполнению заемщиком финансовых обязательств. Составляется реестр кредиторов, который определяет последовательность, сроки и размер требуемых возмещений. Если преобразованная структура возьмет на себя исполнение кредита, то договоренность оформляется стандартным образом.
Сведения не выносят из государственного реестра, пока не будут урегулированы финансовые вопросы, не решены проблемы . Только после выполнения обязательств перед работниками, согласования взаимоотношений с кредиторами, налоговая инспекция дает разрешение на исключение предприятия из реестра.
При необходимости создания новой структуры, процедура регистрации проводится по требуемым установкам, но только, когда предприятие в прежнем виде перестает существовать.
Кроме выяснения отношений с работниками, контрагентами и кредиторами, руководство должно подать необходимые сведения с пенсионный фонд, отдел социальной защиты и в бюро по трудоустройству населения о планируемом высвобождении штата. На эти мероприятия отводятся два месяца, другими словами, сразу после выпуска приказа начинаются организационные мероприятия.
При слиянии или вхождении в состав более крупной структуры, могут возникнуть вопросы у антимонопольного комитета. Надзорный орган призван защищать потребительский рынок от сговора и установления завышенных цен на продукцию и услуги. Получение разрешения, рассмотрение сопроводительных документов происходит в течение одного месяца.
Формирование нового штатного расписания и определение размера заработка проходит в срок до окончания реорганизации. Сотрудники, в услугах которых не будут нуждаться на новом предприятии, получают уведомление за два месяца. Остальным предоставляется информация о возможном трудоустройстве на иной должности, с другой зарплатой. Сотрудник имеет право согласиться или попасть под сокращение с остальными работниками.
Новое место, предложенное кадровым отделом, не всегда соответствует профессиональным навыкам или специальности конкретного работника. Если же претендент соглашается на предложение, то выпускается приказ о переводе на новое место работы. Иногда возникают спорные моменты, когда работник решает, что права его ущемляются. За отведенные на структурные преобразования два месяца гражданин имеет возможность обратиться в комиссию по трудовым спорам. Незаконные действия руководства, идущие в разрез с правовыми нормами, можно обжаловать в судебном порядке.
Исковое заявление о нарушении трудового законодательства рассматривают суды районного подчинения. В случае выявленных нарушений и ущемления интересов трудящегося, суд обяжет восстановить его на рабочем месте и выплатить заработную плату за пропущенные по вине администрации рабочие дни.
