Макияж. Уход за волосами. Уход за кожей

Инструкция

Матрица БГК представляет собой четыре квадрата, расположенные на оси координат. При этом ось Х – темпы роста рынка, а ось Y – доля рынка, занимаемая конкретным подразделением, в соотношении с долей, занимаемой главным конкурентом.

Координатное пространство оси абсцисс разбивается следующим образом: от 0 до 1 – с шагом 0,1, а затем от 1 до 10 – с шагом 1. Доля оценивается соответственно всех участников отрасли и определяется как отношение собственных продаж к продажам главного конкурента или трех сильнейших конкурентов. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

В самом низу оси координат находится квадрат, соответствующий типу подразделения с условным обозначением «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Правый нижний угол соответствует нулю по оси абсцисс и ординат. Такие подразделения занимают самую низкую долю рынка и приносят наименьшую прибыль, а товар пользуется наименьшим спросом. При этом происходит активное потребление .

От «Собак» нужно избавляться путем сворачивания .

Левее по оси абсцисс расположен квадрат, обозначающий тип подразделения «Дойные коровы». Такие подразделения характеризуются высокой занимаемой долей рынка, приносят низкий, но стабильный доход. Товар пользуется низким спросом, но «Коровы» не требуют дополнительных инвестиций, чем объясняется их ценность.

Средства, получаемые от «Дойных коров», вкладывают в развитие «Звезд» и «Трудных ».

Над «Коровами» находится квадрат «Звезды». Это подразделения, приносящие наибольший доход и занимающие самую большую долю рынка. Товар пользуется большим спросом.

Для сохранения доли рынка, укрепления и расширения производства требуются дополнительные инвестиции и вложения. Поэтому , получаемый от «Звезд», достаточно низкий.

Правее «Звезд» над «Собаками» располагается квадрат «Трудные дети» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Дикие кошки»). Олицетворяет собой тип подразделений, приносящих высокую прибыль, но занимающих небольшую долю рынка. Товар пользуется высоким спросом. Высокие темпы роста.

За «Трудными детьми» необходимо пристально наблюдать. В будущем они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существуют свободные инвестиции, их нужно вкладывать в «Детей» с целью перевода их в «Звезды». Если такой возможности нет, от «Трудных детей» стоит избавляться.

Недостатков у матрицы БГК достаточно ввиду сильного упрощения рассматриваемой ситуации. К учету принимаются только два фактора, оказывающих влияние , но на самом деле их гораздо больше. Кроме того, не учитывается тот факт, что удаление из матрицы «Собак» может привести к удорожанию «Звезд» и «Детей», что негативно скажется на занимаемой ими доле рынка, а следовательно приведет к снижению прибыли.

С другой стороны, матрица наглядна, легка в построении, проста для понимания. С ее помощью довольно быстро можно провести анализ отдельных -единиц, соразмеряя возможности их развития в перспективе относительно доступного инвестиционного портфеля.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

бостонский матричный ассортиментный портфель

Введение

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Империя Сумок"

2.3 Проведение стратегического анализа брендов ООО "Империя Сумок" путем матричного метода Бостонской консультативной группы

Заключение

Введение

Эффективность деятельности организаций, компаний, холдингов, народного хозяйства в целом в значительной степени зависит от исследования создаваемых систем управления, их рационального построения и необходимых при этом инвестиций. Потребность в инвестициях при создании современных систем управления всегда велика, а имеющиеся в наличии инвестиционные ресурсы всегда ограничены. В связи с этим на практике перед руководством организаций всегда стоит задача выбора наиболее эффективного варианта реализаций инвестиций в системы управления.

В настоящее время существует множество методик исследования систем управления.

Разработка, анализ и управление портфельной стратегией -- это длительный процесс, требующий полного понимания рыночных тенденций и внутренних процессов компании. Портфельный анализ изучает конкурентоспособность товара, сильные и слабые стороны продукта, динамику рынка, изменения в поведении потребителей и множество других факторов, влияющих на долгосрочную привлекательность отрасли.

Портфельные стратегии позволяют наиболее эффективным способом распределить ограниченные ресурсы компании для поддержки и развития разнообразного ассортимента.

В общемировой практике используют следующие модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии: матрицу Бостонской консультативной группы и матрицу GE / McKinsey.

Матрица БКГ помогает ответить на вопрос "Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?" и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Матрица GE / McKinsey помогает выбрать наиболее стабильный товарный сегмент для бизнеса, учитывая конкурентоспособность товара компании и потенциал целевого рынка.

В данной работе будет рассматриваться метод матрицы Бостонской консультативной группы.

Актуальность применения метода матрицы Бостонской консультативной группы заключается в том, что данный метод позволит найти пути решения возникшей проблемы и разработать стратегию по улучшению деятельности компании.

Для обеспечения оптимального и стабильного уровня получения доходов руководству компании необходимо периодически проводить стратегический анализ ассортиментного портфеля компании.

На современном этапе рыночной экономики и при быстротечном появлении и развитии новых рынков повышается уровень конкуренции, который, в свою очередь, заставляет задуматься руководство компании о своем положении на рынке. Потребитель также идет в ногу со временем и быстро осваивает появившиеся новшества в той или иной сфере. И в связи с этим развивающейся компании необходимо искать все новые пути развития, инвестировать свободные средства в создание новых товаров и услуг, чтобы удержать или улучшить свое положение на рынке.

Цельной данной работы является исследование теоретических аспектов матричного метода Бостонской консультативной группы в ИСУ, анализ деятельности и разработка рекомендаций по улучшению ассортиментного портфеля предприятия ООО "Империя Сумок".

На основании поставленной цели были выполнены следующие задачи:

Изучение теоретические аспектов матричного метода

Бостонской консультативной группы в ИСУ

Проведение анализа основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Империя Сумок", а также был проведен стратегический анализ брендов ООО "Империя Сумок" путем матричного метода Бостонской консультативной группы.

Объектов данного исследования является ООО "Империя Сумок".

Предметом исследования является матричный метод Бостонской консультативной группы в ИСУ.

Информационная база исследования включает в себя издания отечественных авторов и результаты расчетов в ходе исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты матричного метода Бостонской консультативной группы в ИСУ

1.1 Сущность и основные показатели матрицы БКГ

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.

Портфель предприятия -- совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ -- инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

Согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

Распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

Анализ портфельного баланса;

Установление исполнительных задач;

Проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Одним из инструментов метода проведения стратегического анализа и планирования в маркетинге является матрица БКГ. Матрица БКГ создана основателем Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group -- ведущая международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге) Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Матрица БКГ (также называется матрица "рост - доля рынка"") разработана в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы: лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке; для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Рис. 1. Пример таблицы БКГ

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос "Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?" и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

В модели БКГ можно анализировать следующие товары:

· отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой.

· отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке.

· отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров.

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Расчет относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Расчет темпов роста рынка откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщеннности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% -- рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% -- рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании (рис. 2).

Рис. 2. Пример заполнения матрицы БКГ предприятия

1.2 Интерпретация и анализ матрицы БКГ

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации (рис. 3):

Рис. 3. Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

Первый квадрант: "вопросительные знаки" или "трудные дети"

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках -- товары не развиваются.

Второй квадрант: "звезды"

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Третий квадрант: "дойные коровы"

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- "звезд" или " вопросительных знаков".

Четвертый квадрант: "собаки"

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

1.3 Формирование идеального портфеля по модели БКГ и разработка стратегических решений при анализе матрицы

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

· товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы).

· товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки).

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

· для "звезд" -- сохранение лидерства

· для "собак" -- уход с рынка или снижение активности

· для "знаков вопроса" -- инвестирование или селективное развитие

· для "дойных коров" -- получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу "собаки" должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества "дойных коров" или "звезд" в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать "звездами" или "дойными коровами" в будущем.

В идеале, сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "Коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "Трудных детей " в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "Собак". Избыток стареющих товаров ("Собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новыхтоваров может привести к финансовым затруднениям.

· т емп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента -- входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

Глава 2. Практические аспекты матричного метода Бостонской консультативной группы в ИСУ

2.1 Характеристика предприятия ООО "Империя Сумок"

Всероссийская сеть магазинов "Империя Сумок" - крупнейшая в России розничная сеть больших специализированных магазинов, занимающаяся торговлей сумками. Сеть входит в группу компаний "ИЮЛЬ". С 1994 года "ИЮЛЬ" занимается торговлей сумками и их производством. Группе принадлежат три собственных производства в России (в Санкт-Петербурге, Самаре и в Воронеже). На них производится широкий ассортимент товара под торговыми марками "Mr.Bag", "Navigator", "Passo Avanti". Одновременно сеть работает с лучшими российскими и зарубежными производителями.

Компания реализует свою деятельность в 86 городах России. Сеть состоит из 230 магазинов. Сеть магазинов была построена по системе франчайзинга. Каждый обладатель франшизы имеет право использования товарного знака "Империя Сумок", специальные условия на поставку товаров, эксклюзивные права на определенную территорию (город, область, регион). В Уфе осуществляет свою деятельность пять магазинов (адреса магазинов: пр-т Октября,113; 2 Гипермаркет "О"КЕЙ" ул. Маршала Жукова, 37; 3 ТРЦ "Июнь" ул. Комсомольская, 112; ТК "Центральный" ул. Цюрупы, 97; 5 пр-т Октября, д.11).

В ассортимент сети входят женские, мужские, детские, дорожные, спортивные, молодежные сумки, детские и молодежные рюкзаки, деловые сумки, папки, кейсы и портфели, сумки на колесах, чемоданы, тележки, сумки для видеокамер, пляжные и хозяйственные сумки, кошельки и поясные сумки, школьные портфели и ранцы. Номенклатура состоит из более чем 10000 позиций.

Компания реализует продажу следующих брендов:Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Grott, Ecotope, Rain Berry, Mr.Bag, Navigator, Passo Avanti, Eminent, Ecotope, Rain Berry, Bolinni, David Jones, Gianni Conti, Giorgio Ferretti, Sergio Belotti, Tri slona, Unicorn, Valentino Rudy, Wanlima, Аskent.

В ассортимент входит продукция из натуральной кожи, кожзаменителей, а также из широкого спектра синтетических тканей. Группа "ИЮЛЬ" сама импортирует сырье для своей продукции. Вся продукция, предлагаемая к продаже в сети, соответствует действующим стандартам качества и безопасности для здоровья.

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Империя сумок"

Таблица 1 Основные экономические показатели ООО "Империя Сумок", тыс. руб.

Исходя из данных приведенных в таблице 1 можно увидеть,что прибыльным годом для магазина оказался 2011 год, так как 2012 и 2013 магазин работал в убыток. Чистая прибыль также уменьшилась в сравнении с 2011 годом, хоть и выручка в 2013 году оказалась выше. Эта проблема обуславливается тем, что магазин имеет наростающую задолжность перед поставщиками. Образование задолженности можно объяснить снижением объема продаж, в связи с завышенными ценами на изделия из кожи и кожезаменителя и ростом уровня инфляции. Для стимулирования продаж компания регулярно проводит акции по снижению цен до 30, 40 и 70% на определенные бренды или отдельные товарные группы.

Компании следовало более тщательно изучить предпочтения потребителей и учесть всевозжножные пожелания в отношении ассортимента, поддерживать наиболее популярные бренды, находящиеся в портфеле компании.

2.3 Проведение стратегического анализа брендов ООО "Империя сумок" путем матричного метода Бостонской консультативной группы

С помощью рассматриваемого метода, портфельного анализа по модели БКГ, можно оптимизировать ассортиментный портфель компании ООО "Империя Сумок", что поможет поднять объем продаж магазина и обеспечить получение стабильной прибыли в будущем.

Исследуемыми брендами являются бренды, изделия которых представлены несколькими товарными группами. Этими брендами являются: Francesco Molinary, Poshete, Marzia, Аskent, Passo Avanti.

1. Сбор исходной информации

Необходимо собрать данные по продажам и прибыли анали зируемых групп в единую таблицу (табл. 2):

Таблица 2 Данные об объеме продаж и прибыли исследуемых брендов за 01.01.13-01.07.13 год, тыс. руб.

2. Расчет темпа роста рынка

Таблица 3

В соответствии с получившимися данными можно выявить, для брендов Francesco Molinary, Аskent, Passo Avanti темп роста является низким, для брендов Poshete и Passo Avanti высоким.

3. Расчет доли рынка товара

Рассчитаем относительную долю рынка каждого бренда. В соответствии с получившимися данными определим по каждому бренду какой является относительная доля рынка - "низкой" или "высокой" (табл.4).

Таблица 4

Полученные данные показали, что низкую долю рынка занимают бренды Francesco Molinary, Poshete, Marzia, а высокую долю рынка занимают бренды Аskent, Passo Avanti.

4. Построение матрицы БКГ по объему продаж

Теперь, зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка, можно определить для каждого бренда в портфеле компании его место в матрице БКГ. На основе получившейся информации построим матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название бренда, объем продаж и суммарный объем продаж по бренду (рис. 4)

Рис. 4. Матрица БКГ по объему продаж

5. Построение матрицы БКГ по объему прибыли

Построим аналогичную матрицу БКГ по прибыли (рис. 5.)

Рис. 5. Матрица БКГ по объему прибыли

6. Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализировав получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, можно сделать выводы и определить стратегию развития портфеля ООО "Империя Сумок".

Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке.

Портфель ООО "Империя Сумок" имеет явные отклонения от идеального портфеля, так как в нем отсутвуют такие бренды, изделия которых не являются "звездами", котрые в свою очередь могли обеспечить высокую прибыль компании.

Заключение

Исследование систем управления направлено на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений.

Сущность портфельной стратегии заключается в ответе на следующие вопросы: какое из направлений бизнеса является прибыльным в долгосрочной перспективе, какие товарные группы следует развивать, а какие направления лучше закрыть, так как они тянут компанию вниз. Другими словами портфельные стратегии используются в маркетинге для расстановки приоритетов при управлении несколькими брендами или несколькими товарными группами в рамках одной торговой марки или целого предприятия.

Разрабатывая корпоративную портфельную стратегию, необходимо держать в голове главную цель: оценить потенциал каждого направления бизнеса и по каждому направлению бизнеса определить вектор развития ассортимента.

Применяемые методики анализа деятельности предприятия помогают выявить проблему, которая препятствует нормальному функционированию деятельности предприятия.

Исходя из представленных экономических показателей OOO "Империя Сумок" можно увидеть, что прибыльным годом для магазина оказался 2011 год, так как 2012 и 2013 магазин работал в убыток. Чистая прибыль также уменьшилась в сравнении с 2011 годом, хоть и выручка в 2013 году оказалась выше. Эта проблема обуславливается тем, что магазин имеет нарастающую задолженность перед поставщиками. Образование задолженности можно объяснить снижением объема продаж, в связи с завышенными ценами на изделия из кожи и кожезаменителя и ростом уровня инфляции. Для стимулирования продаж компания регулярно проводит акции по снижению цен до 30, 40 и 70% на определенные бренды или отдельные товарные группы.

Компании следовало более тщательно изучить предпочтения потребителей и учесть всевозможные пожелания в отношении ассортимента, поддерживать наиболее популярные бренды, находящиеся в портфеле компании.

Результаты исследования показали, что в портфеле компании ООО "Империя Сумок" отсутствуют представители самого значимого квадранта в матрице БКГ - "звезды", которые являлись бы лидерами по продажам и приносили бы высокий доход компании, который позволил бы выделить инвестиции в разработку и выпуск новых изделий.

В ходе исследования выявлено, что баланс портфеля ООО "Империя Сумок" удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке.

Баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший: прибыль от "Passo Avanti " сможет обеспечить поддержку " Poshete и Marzia ". А доля "неликвидного ассортимента - Francesco Molinary собак" в портфеле не так велика. Приоритет в инвестициях: поддержка Passo Avanti, развитие бренда Marzia, создание новых товаров. Бренд Poshete - необходимо сперва увеличить рентабельность производства, иначе инвестиции нецелесообразны. Бренд Askent - минимальная поддержка.

Бренд Francesco Molinary должен быть обновлен или репозицирован.

Для бренда Passo Avanti должны быть разработаны программы по увеличению объема производства в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок).

При недостатке будущих средств необходимо ввести в портфель большее количество новых продуктов под брендами Роshete и Marzia.

Портфель ООО "Империя Сумок" имеет явные отклонения от идеального портфеля, так как в нем отсутствуют такие бренды, изделия которых не являются "звездами", которые в свою очередь могли обеспечить высокую прибыль компании.

У матрицы БКГ существуют свои ограничения и недостатки, и как таковыми являются:

· темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента -- входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

· темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.

· относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доля рынка -- результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.

· матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Список использованной литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 71с.

2. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. - Е. Академический проспект, 2003. - 176с.

3. Официальный сайт магазина "Империя сумок" http://ufa.imperiasumok.ru/?c

4. Статья "Введение в разработку портфельных стратегий"- http://powerbranding.ru/marketing-strategy/assortiment/

5. "Цели и этапы портфельного анализа" -http://www.std72.ru/dir/menedzhment/strategicheskij_menedzhment_uchebnoe_posobie_babanova_ju_v/glava_8_portfelnyj_analiz/196-1-0-3368

6. http://ru.wikipedia.org/wiki/Бостонская_консалтинговая_группа

7. http://matrix-sales.ru/articles/61-matritsa-bkg- идеал матрицы БКГ

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Анализ финансовых показателей ПАО "НКМЗ". Разработка путей минимизации затрат путем выбора оптимального метода калькулирования себестоимости и формирования цены. Влияние эффективности использования ресурсов предприятия на его финансовую устойчивость.

дипломная работа , добавлен 14.05.2015


Характеристика метода цепных постановок. Анализ рентабельности собственного капитала с применением двухфакторной и трёхфакторной моделей. Расчет общих показателей рентабельности предприятия и их анализ с использованием метода цепных подстановок.

курсовая работа , добавлен 01.05.2015


Виды планирования и способы разработки плана. Анализ основных показателей деятельности предприятия ООО "БратскАква". Анализ прибыльности и рентабельности. Пути совершенствования системы управления, сбытовой и маркетинговой политики данного предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.12.2011


Проведение обобщающего анализа финансового состояния предприятия. Выполнение факторного анализа на основе составленной мультипликативной факторной модели. Оценка влияния факторов, используя с помощью метода цепных подстановок и метода абсолютных разниц.

контрольная работа , добавлен 04.02.2011


Сущность, цели и задачи анализа финансового состояния предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и технико-экономических показателей на примере ОАО "Нефтекамскнефтехим". Разработка рекомендаций по улучшению функционирования предприятия.

дипломная работа , добавлен 14.11.2010


Цель, задачи и информационная база оценки бизнеса. Анализ метода чистых активов и метода капитализации дохода в оценке стоимости бизнеса. Применение метода сделок. Повышение эффективности текущего управления предприятием. Принятие инвестиционного решения.

курсовая работа , добавлен 26.03.2013


Оценка финансовой деятельности предприятия на примере ОАО "МТС". Разработка мероприятий по его улучшению. Анализ основных показателей финансового состояния. Экономическая оценка эффективности предполагаемого проекта по улучшению финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 06.06.2014


Сферы деятельности и общий анализ финансового состояния предприятия на основе отчета о прибылях и убытках. Ликвидность предприятия, его финансовое состояние. Анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности.

курсовая работа , добавлен 15.05.2012


Анализ основных показателей хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. Основные финансовые коэффициенты. Оценка вероятности банкротства предприятия. Выработка направления по улучшению производственно-хозяйственной деятельности.

курсовая работа , добавлен 24.08.2010


Организационно-правовая форма предприятия. Структурный анализ внеоборотных активов. Анализ деловой активности и финансового цикла. Финансовая устойчивость, ликвидность баланса, рентабельность. Рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия.

В свое время создание Брюсом Хендерсоном матрицы позволило BCG выбиться в лидеры рынка стратегического консалтинга в США, что довольно основательно побеспокоило Маккинзи. Анализ портфеля по БКГ стал настолько востребованным, что Маккинзи начали искать свое, похожее, но дифференцированное решение, которым стало создание матрицы, получившей позже название «матрица Маккинзи-GE ». Основное различие было в том, что консультанты БКГ использовали только две переменные — долю рынка и рост рынка, а в Маккинзи решили ими не ограничиваться. Но о решении Маккинзи я расскажу в следующих статьях, сейчас же перейдем к матрице BCG.

С самой матрицей, кажется, сталкивались все, кто интересовался вопросами маркетинга и занимались вопросами разработки маркетинговой стратеги . И, несмотря на то, что сегодня она подвергается справедливой критике, матрица БКГ остается одним из основных инструментов портфельного анализа и планирования при разработке стратегии.

Давайте разберем ее классический вариант, а позже — модифицированный нами, современный.

Итак, классический метод БКГ основан на портфельной теории Марковица, и основная его задача — достижение оптимальной прибыли при снижении рисков, с инвестицией только в те сегменты бизнеса, которые необходимы для достижения целей. Этот вид бизнес-анализа, как и любые другие стратегические разработки, также базируется на SWOT-анализе , описательные выводы которого используются при построении матрицы.

В основе методологии лежат три наблюдения Хендерсона:

1. Первое нам известно теперь как кривая опыта/обучения: когда относительная доля рынка удваивается, относительные издержки уменьшаются на 20%. Относительные здесь — это отношение бизнес-единицы (продукта) к доле рынка ее конкурента.

По нашему опыту, подобное снижение издержек не наблюдается в классической интернет-торговле, более того, с ростом рынка и доли рынка издержки возрастают. Объяснение будет дано ниже.

1. Очевидный сегодня момент — молодые рынки растут быстро, поэтому требуют вложений в производство и маркетинг, а зрелые рынки требуют меньших вложений. Т.е. молодые рынки привлекательны, но более рискованны.
2. Оптимизировать нужно не прибыль, а свободные фонды. Позже Голдрат назовет это управлением по скорости генерации дохода. Подобное сложно дается отечественным предпринимателям. Российский бизнес продолжает вести учет по методу сокращения издержек.

После анализа рынков, возможностей и угроз компании на каждом из них компания принимает решения о диверсификации средств. Иллюстрацией к решению обычно является вот такая диаграмма.

Матрица BCG

Основной смысл этой матрицы в том, что, не имея в своем портфеле звезд, вы не получите дойных коров . А не делая вложения в детей, вы не получите звезд.

Исходя из текущей стратегии вашей компании, вы принимаете решения об управлении своим портфелем — низкорисковые вложения в звезд и коров или высокорискованные, но более перспективные вложения в детей и восходящих звезд.

Все это кажется далеким от современного среднего или небольшого российского бизнеса и неприменимым в рабочем быту, но это не так. Большинство предприятий так или иначе управляют своим портфелем услуг или товаров.

• Наша компания Gai.Company — это и консалтинг, и обучение, и реклама, и продакшн.
• Автомойка — это и кофе, и мойка, и полировка, и шиномонтаж.
• Интернет-магазин — это, как минимум, управление портфелем товаров, хотя бывает, что магазин зарабатывает на сервисе или на доставке. Или, например, компания Аудиомания, у которой в управлении интернет-магазин “Аудиомания”, интернет-магазин «Боффо», оффлайн-магазины «Аудиомании» и «Боффо», а также они начали выпускать свой бренд акустических систем ArsLab.

Digital-BCG. Матрица БКГ по-новому

В декабре 2017 года в рамках консультаций интернет-магазинов мебели и спортивных товаров мы обратили внимание, что а) нам сложно посчитать для данных клиентов доли рынка и рост рынка; б) но у нас есть точные данные по объему спроса на товары, которые мы можем получить из Яндекс.Вордстат; в) мы знаем количество конкурентов из Яндекс.Директ.

Классические интернет-магазины, занимающиеся перепродажей, в отличие от бриковых (brick — кирпич), практически не умеют создавать спрос, а только удовлетворяют существующий. Существующий спрос приходит в основном из поисковых систем, когда клиенты набирают конкретные названия товаров или категорий, которые хотят приобрести.

Аналитики May.Company предложили следующее решение, которое позволяет оценить и предикативно предсказать объем спроса, понять потенциал конкурентности готового спроса.

Мы предлагаем следующую модификацию матрицы BCG:
А) Возьмите данные по частотности вашего продукта в Яндекс.Подбор Слов //wordstat.yandex.ru/ ;



В) И количество конкурентов по вашему ключевому слову //yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Обращайте внимание на региональную принадлежность запросов! Посмотрите коды регионов в Яндексе!



И оцените потенциал вашего портфеля с точки зрения конкуренции в интернете.

Обратите внимание, изменились подписи на осях. Сама программа действий описана на картинке.

Матрица БКГ + Digital

Данным способом можно также предикативно оценить целесообразность вложения в контекстную рекламу услуг.

• Собаки — если запросов на ваш продукт мало, а конкурентов в Яндекс.Директ много. При малом количестве запросов ставки будут высокие. Если у вас есть возможность проинвестировать куда-то еще, то стоит задуматься о такой возможности. Подобные продукты долго лежат на складах.
• Дети (вопросы) — если запросов мало, но и конкурентов почти нет. Трафик собирается дешевый, плюс вы можете получить преимущество за счет раннего анализа спроса.
• Звезды — если конкурентов мало, а частотность высокая. Бегите и инвестируйте, пока рынок не пресытился и не успели конкуренты.
• Коровы — основная часть рынка, за который борются специалисты в контекстной рекламе, много запросов, много конкурентов.

Первое наше предложение ритейлеру — не вводя в ассортимент звезд и детей, не развивая их, можно пропустить появление коров. Во-вторых, глядя на новую матрицу, мы предположили, что маржинальность товаров группы “дети” и “звезды” должна быть выше, чем маржинальность группы “коровы”.

Наше предположение основывалось на следующем:

1. При увеличении доли рынка у большинства интернет-торговцев относительные издержки не уменьшаются, т.к. они вынуждены каждый раз оплачивать возвращение покупателей.
2. Среди издержек наибольшую стоимость имеют а) обработка заказа и в) привлечение заказа (СРО).
3. У ритейлеров с отлаженными процессами стоимость обработки заказа является предельной, т.е. её практически невозможно снизить.
4. Однако СРО стремится к нулю при правильно налаженной работе маркетинга и управлении ассортиментом.
5. Т.е. единственным фактором, с помощью которого мы можем сократить относительные издержки у данных ритейлеров, является стоимость привлеченного заказа (СРО).
6. СРО при аукционной модели оплаты контекстной рекламы тем меньше, чем меньше конкурентов.
7. Товары с меньшей конкурентностью имеют меньшее относительное СРО и большую маржинальность, но могут иметь меньший спрос.
8. Проблему меньшего спроса товаров группы “дети” можно решить а) дополнительной промоцией, в) увеличением количества подобных товаров в ассортименте магазина.
9. Также мы обратили внимание, что товары группы “дети” обычно не поддерживаются в постоянном количестве на складе, в отличие от товаров “коровы”. Т.е. даже тот спрос, который имеется, не удовлетворяется.

Действительно, широко известно, что дополнительные товары (например, к телефону — пленки, брелки и т.д.) обладают большей маржинальностью, чем основной товар. Та же прибыль с сумки для ноутбука может быть больше, чем прибыль с самого ноутбука.

Тем не менее, у большинства интернет-торговцев наблюдается перекос ассортимента в сторону востребованных, но низкомаржинальных товаров. А покупатели, стремящиеся приобрести маловостребованные товары, вынуждены тратить время на поиски или покупать их в китайских интернет-магазинах.

Подобные ситуации возникают, когда вы ищете запасной аккумулятор или зарядное устройство к недавно купленной фотокамере.

Зачастую, даже если вы находите подобные “дети”-товары в интернет-магазинах, они имеют невнятное описание, невнятные способы и даты доставки и продаются в целом невнятно.

Мы не нашли магазинов, позиционирующихся на продаже товаров из группы “дети”.

BCG vs ABC-анализ

Причину этого мы обнаружили практически в день презентации результатов анализа. Менеджер компании, отвечающий за ассортимент интернет-магазина, рассказал, что это противоречит используемому ими ABC-XYZ анализу, и что товары группы “звезды” и “дети”, по сути, попадают в категорию товаров B и С.

Мы попросили указать, по каким критериям проводится ABC-XYZ анализ ассортимента. Оказалось, что данный ритейлер использует критерии “оборот в количестве товаров” и “оборот в рублях”.

Разобрав ситуацию, мы пришли к следующим выводам:

1. АВС-анализ можно использовать только при отсутствии сезонности в спросе.
2. Подобные критерии анализа использует большое количество ритейлеров.
3. При этом не учитывается маржинальность или прибыль с группы товаров.
4. По сути, это и явилось ограничением, если говорить терминами ТОС.
5. Убрав данное ограничение и сместив акценты в управлении ассортиментом, мы увеличим прибыль интернет-магазина и повысим ROMI.

Кейс: digital-BCG в интернет-торговле

Нашим клиентом являлся один из лидеров дистрибьюторов в сегменте спортивного оборудования, который обратился к нам с целью увеличить прибыли от подразделения интернет-магазина. Одним из ограничений по ТОС являлось то, что закупщики могли отреагировать на спрос только получив данные от продаж и проведя ABC-анализ. При этом маркетинг компании обратил внимание, что за все продукты группы А идет жесткая конкуренция с высокими аукционными и акционными ставками, т.е. ROMI от таких товаров существенно ниже.

В результате было выработано решение увеличить в портфеле товаров группы «звезды» и «дети», что, по сути, перечило классическому АBC-анализу, т.к. данный вид анализа основан на управлении по издержкам. Но такое решение, с точки зрения ТОС, позволило увеличить скорость генерации доходов. Ассортимент был изменен в сторону большого количества запасных частей и аксессуаров.

Обратите внимание, что лидеры интернет-торговли «Спортмастер» и «Декатлон» не имеют возможности оперативно изменять торговый ассортимент. Наш клиент полностью воспользовался своими сильными дилерскими сторонами, учитывая слабости гигантов-конкурентов.

По итогам февраля к январю 2018 года, ROMI вырос на 12%.

Еще больше возможностей по предикативному анализу, основанному на цифровых данных, предоставляет методология, получившая название “матрица Маккинзи-GE ”. Об этом мы постараемся написать в следующих статьях. Работа с ритейлером продолжается.

Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)

Предприятия, выпускающие товары или предоставляющие услуги в большом ассортименте, вынуждены проводить сравнительный анализ бизнес-единиц фирмы для принятия решения о распределении инвестиционных ресурсов. Максимальные финансовые вложения получает приоритетная сфера деятельности фирмы, которая приносит максимальную прибыль. Инструментом для управления товарным ассортиментом выступает матрица БКГ, пример построения и анализа которой помогает маркетологам принять решения о развитии или ликвидации бизнес-единиц фирмы.

Понятие и сущность матрицы БКГ

Формирование долгосрочных планов компании, правильное распределение финансовых ресурсов между составляющими стратегического портфеля фирмы происходит посредством применения инструмента, созданного Бостонской консалтинговой группой. Отсюда название инструмента - матрица БКГ. Пример построения системы основан на зависимости относительной доли рынка от темпов его роста.

Выражена доли рынка и откладывается по оси Х. Высоким считается показатель, значение которого больше единицы.

Привлекательность, зрелость рынка характеризуется значением темпа его прироста. Данные по этому параметру откладываются на матрице по оси У.

После расчета относительной доли и рынка по каждому благу, которое производит фирма, данные переносятся в систему под названием матрица БКГ (пример системы будет рассмотрен ниже).

Квадранты матрицы

Когда товарные группы распределены по модели БКГ, каждая ассортиментная единица попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Каждый квадрант имеет свое название и рекомендации о принятии решений. Ниже представлена таблица, состоящая из таких же категорий, как и матрица БКГ, пример построения и анализа которой не проделать без знаний особенностей каждой зоны.

Объекты анализа

Пример построения и анализа матрицы БКГ невозможен без определения товаров, которые могут быть рассмотрены в проекции данной системы.

1. Направления бизнеса, которые не связаны между собой. Это могут быть: парикмахерские услуги и производство электрочайников.
2. Ассортиментные группы фирмы, реализуемые на одном рынке. К примеру, продажа квартир, аренда квартир, продажа домов и тому подобное. То есть рассматривается рынок недвижимости.
3. Товары, классифицируемые в одну группу. Например, производство посудохозяйственных товаров из стекла, металла или керамики.

Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel

Для определения жизненного цикла товара и стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия будет рассмотрен пример с вымышленными данными для понимания темы статьи.

Первым этапом является сбор и сведение данных в таблицу по анализируемым товарам. Эта операция несложная, необходимо создать таблицу в "Экселе" и ввести в нее данные по предприятию.

Второй шаг - расчет показателей рынка: темпа прироста и относительной доли. Для этого в ячейки созданной таблицы потребуется вписать формулы для автоматического расчета:

• В ячейке Е3, в которой будет значение темпов роста рынка, эта формула выглядит так: =С3/В3. Если получилось много знаков после запятой, тогда надо уменьшить разрядность до двух.
• Процедура аналогична для каждого товара.
• В ячейке F9, отвечающей за относительную долю рынка, формула выглядит так: = C3/D3.

В итоге получается такая заполненная таблица.

По данным таблицы видно, что продажи первого товара упали на 37% в 2015, а на товар 3 увеличились на 49%. Конкурентоспособность или относительная доля рынка по первой категории товара ниже, чем у конкурентов на 47%, однако по третьему и четвертому товару выше на 33% и 26% соответственно.

Графическое отображение

Исходя из данных таблицы, строится матрица БКГ, пример построения в экселе которой основан на выборе диаграммы по типу «Пузырьковая».

После выбора типа диаграммы появляется пустое поле, нажатием правой кнопки мыши на которое необходимо вызвать окно по выбору данных для заполнения будущей матрицы.

Добавив ряд, заполняются его данные. Каждый ряд - это товар предприятия. Для первого товара данные будут следующие:

1. Имя ряда - ячейка А3.
2. Ось Х - ячейка F3.
3. Ось У - ячейка Е3.
4. Размер пузырька - ячейка С3.

Так создается (по всем четырем благам) матрица БКГ, пример построения остальных товаров аналогичен первому.

Изменение формата осей

Когда на отображены все товары, предстоит разбить ее на квадранты. Этим разграничением выступают оси Х, У. Потребуется только изменить автоматические настройки осей. Кликая мышкой на вертикальную шкалу, выбирается вкладка «Формат» и слева на панели вызывается окно «Формат выделенного».

Изменение вертикальной оси:

• Максимальное значение - это среднее ОДР, умноженное на 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
• Основные и промежуточные деления - это среднее ОДР.
• Пересечение с осью Х - среднее ОДР.

Изменение горизонтальной оси:

• Минимальное значение принимается «0».
• Максимальное значение принимается «2».
• Оставшиеся параметры - это «1».

Получившаяся диаграмма - это и есть матрица БКГ. Пример построения и анализа такой модели даст ответ о приоритетном развитии ассортиментных единиц фирмы.

Подписи

Для окончательного завершения построения системы БКГ остается создать подписи осей и квадрантов. Необходимо выделить диаграмму и обратиться в раздел программы «Макет». Воспользовавшись пиктограммой «Надпись», подводится курсор к первому квадранту и пишется его название. Такая процедура повторяется в последующих трех зонах матрицы.

Для создания названия диаграммы, которое располагается по центру модели БКГ, выбирается одноименная пиктограмма, следующая от «Надписи».

Следуя слева направо на панели инструментов Excel 2010 раздела «Макет» аналогично предыдущим надписям, создаются подписи осей. В результате матрица БКГ, пример построения в Excel которой был рассмотрен, имеет следующий вид:

Анализ ассортиментных единиц

Построение диаграммы зависимости доли рынка от темпов его роста - это половина решения задачи Ответственным моментом является правильная трактовка положения товаров на рынке и выбор дальнейших действий (стратегий) их развития или ликвидации. Матрица БКГ, пример анализа:

Товар №1, расположен в зоне низких показателей роста рынка и относительной доли. Эта товарная единица уже прошла свой жизненный цикл и прибыль компании она не приносит. В реальной же ситуации было бы необходимо провести детальный анализ таких товаров и определить условия их выпуска при отсутствии от их реализации прибыли. Теоретически данную товарную группу лучше исключить и высвободившиеся ресурсы направить на развитие перспективных благ.

Товар №2 находится на растущем рынке, но требует инвестиционных вложений для увеличения конкурентоспособности. Является перспективным товаром.

Товар №3 находится на пике своего жизненного цикла. Данный вид ассортиментной единицы имеет высокие показатели ОДР и темпов роста рынка. Требуется увеличение инвестиций, чтобы в дальнейшем бизнес-единица фирмы, выпускающая этот товар, приносила стабильный доход.

Товар №4 - генератор прибыли. Денежные средства, поступающие в фирму от реализации этой категории ассортиментной единицы, рекомендуется направлять на развитие товаров №2, 3.

Стратегии

Пример построения и анализа матрицы БКГ способствует выделению следующих четырех стратегий.

1. Увеличение рыночной доли. Такой план развития приемлем товарам, находящимся в зоне «Дикие кошки», с целью их перехода в квадрант «Звезды».
2. Сохранение рыночной доли. Для получения стабильного дохода от «Дойных коров» рекомендуется применять данную стратегию.
3. Уменьшение рыночной доли. Применим план к слабым «Дойным коровам», «Собакам» и малоперспективным «Диким кошкам».
4. Ликвидация - это стратегия для «Собак» и бесперспективных «Диких кошек».

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в "Ворде" более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в "Экселе".

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее - значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка - отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой "Эксель".

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х ) и относительной скорости роста рынка (ось Y ) для отдельных оцениваемых продуктов.

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y , то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х , так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

1. трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;
2. матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";
3. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".
• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.
• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.
• Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

• Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.
• Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.
• Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.
• Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.